来源：砺石商业评论（ID：libusiness）
砺石导语：作为中国最受尊重的公司之一，华为取得的成就受到世界赞叹，但现代商业社会瞬息万变，不断涌现颠覆性创新，曾经的许多巨头也曾在顷刻间从辉煌走向没落，华为会不会盛极而衰，重蹈前辈覆辙？
死亡是一个永恒的话题，对企业来说亦如此。
每一家企业都想永续经营，然而，在快速的时代变革与汹涌的商业洪流中，那些貌似“战无不胜”的企业，包括诺基亚、HTC、索尼、摩托罗拉、黑莓等多家科技行业巨头，几乎是在顷刻间从辉煌走向没落。
作为中国最受尊重的公司之一，华为同时在运营商市场、企业市场和个人市场发展业务，在网络设备、智能终端和解决方案各方面开展软硬结合运营，并在这几个方面都跻身世界领先行列。
当舆论将称赞的目光投向“世界第二”、“世界第一”的华为时，创始人任正非却一直低调而谨慎，时刻带着危机感，他曾说：“有人问我，我们到底到什么时候才能松口气？我说只有到棺材钉上时才能松口气。”
居安思危，正处于世界之巅的华为能否继续“长袖善舞”？在未来的商业变革中，华为会不会盛极而衰，重蹈前辈覆辙？
盛世华为
华为于1988年成立，24000元起家，七八个人，可以说是一无所有白手起家。
如今，在传统的通信设备领域，华为已经超越爱立信成为世界第一，领先优势还在增加。在个人智能终端领域，华为手机不仅在数量上紧追苹果和三星，在定位上也向高端靠拢，价位逐渐和三星拉齐，甚至直追苹果，令人欣慰的是这种价格定位获得了市场的认可和消费者的接受。在企业市场上，云服务、企业信息化的解决方案都进入了行业领先位置，成为了异军突起的行业领导者。
再来看看华为年度业绩，1999年破百亿，2008年破千亿，成为大象级企业，到2016年完成了千亿级增长，一副“高歌猛进”的姿势。很多人都在探讨华为成功的秘密，到底是什么牵引了华为的进步？
2008年，中国人民大学教授、华为高级管理顾问吴春波写过一篇文章《华为没有秘密，任正非没有密码》，其中详细罗列了华为之所以成功的原因。
第一，华为找到了中国企业的成长之路，包括商业模式、经营模式、运营流程、内在机制和管理体系，在中国建立起可复制、可延展、可持续、可衡量、可视的管理平台体系。
第二，华为成功探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系。
第三，华为走出了一条国际化的道路，让竞争对手由“忽视”华为到“平视”华为、到不得不“重视”华为。2016年，华为在日本韩国市场的增长超过100%，真正的全球化拓展，研发驱动的竞争力，值得只看中营销的中国企业学习。
第四，华为的人力资源管理体系走出了自己的一条路。华为的人力资源管理体系却做到了对知识员工进行高效和有效的管理。未来的竞争是管理的竞争，人力资源更是这样。
对华为来说，人力资源管理绝对是战略性的。怎么解决队伍新陈代谢的问题？比如华为研发的主管要转到市场体系、交付体系、服务体系去，从一个技术专家成长起来以后，进入到市场，如果在市场上能锻炼出来，那就是经营的将才。
而华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量。任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。
第五，华为在中国企业文化建设上开启了先河。1996年，任正非请“人大六君子”起草《华为基本法》，1998年出台的《华为基本法》是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理宪章。
华为的“狼性”文化深入人心，在华为人看来，企业作为功利组织，基于企业内部的效益和功利，必须赚钱，企业的核心价值观应该以事为本，也必须以事为本，而很多谈论“以人为本”的公司实际上是纵容管理上的懒惰。
第六，华为成功探索出有中国特色的与国际接轨的一套体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现国外先进管理体系的中国化。
而头顶着“技术华为”的称号，华为在研发上的投入一直为人称道。2014年华为研发经费400亿，2015年华为研发经费预计500亿，它远远超过台湾的台积电、鸿海、联发科、联电、纬创的总和。2015年，华为甚至进入了世界各国非军工企业研发经费前10强。华为注重研发的最直接结果，是它已经拥有了3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。
所以，当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年高速成长。
华为的危机要来临了吗？
任正非习惯给内部泼冷水，类似《华为的冬天》这样的例子已经举不胜举。外界看来，这不仅仅是谦虚，任正非的迷茫不是假的。
电信行业正被冲击，技术华为将会依托消费者业务？不是平台、没有系统、生态化维艰，如果只是一家产品、设备、解决方案提供商，华为的未来是什么？有不计其数的专利，但是缺少有生态统治力、创新引领力的前沿科技，华为的未来之战如何进行？
打开华为的财务报表来看，华为的利润来源是这样的：75%-80%来自于运营商业务，20%-30%来自于消费者业务，而企业业务从2015年刚刚开始盈利。
利润来源占比最大的运营商业务，未来却并不乐观。
过去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互联网公司，它通过构建更好的用户体验和快速迭代式的创新，改变了很多行业的商业模式，同时也对电信业造成了冲击。
经历了过度竞争阶段，目前全球运营商正在整合，欧洲大部分运营商都在合并，英国正准备由五家合并为三家，西班牙、德国和法国也是一样，这对华为来说也是一个不利的因素。为了应对OTT的竞争，运营商的投资方向也在转变，从原来的基础设施到越来越多投入到IT领域。
从国内三大运营商发布的2015年度财报来看，电信运营商营收不断下滑，运营商市场的不景气迫使大量传统CT企业加速转型步伐，寻求新的利润增长点，由CT向ICT转型成为很多电信设备商的选择。这也是华为从2011年转型ICT的现实背景。
而华为的消费者业务，其主要硬件智能手机也已经发展到了瓶颈期，全球智能手机已经不可能再像过去几年那样高速增长了。
在智能手机普及之后，可穿戴设备曾一度被视为下一个移动互联网入口，在手机领域获得巨大成功的华为，2015年9月推出了第一款智能手表——HUAWEI WATCH。
这并非是华为初涉可穿戴领域，早在2014年，华为就推出了具备蓝牙耳机和运动、睡眠监测等简单功能的TalkBand B1。再加上荣耀手环、手表等系列产品，目前华为商场仍在保持售卖的可穿戴智能硬件产品可达9件。
不过，2016年，可穿戴智能硬件行业寒冬骤至。以Apple Watch为代表的智能手表遭遇滑铁卢，Fitbit等智能手环也受到市场冷眼。在这两个领域都有涉猎的华为，面临着可智能穿戴产品出货量下滑的危机。
机遇和挑战
华为接下来几年将面临哪些机遇与挑战？
按照华为的分析，未来与运营商市场的增长点将在物联网、数字化转型以及大视频等领域，这些对未来的洞察也得到运营商的认可，许多运营商已经在联手华为实践。
但是，华为光靠已经平稳发展的运营商市场还不够。所以，华为计划在拥有巨大市场空间的企业业务及消费品者业务上构建增长点。
华为于2011年正式设立企业BG，其ICT转型之路并不容易，也是在不断摸索中校准方向。直到2015年，其企业业务首度实现盈利。
华为轮值 CEO 徐直军在2017年新年献词中，重点强调了运营商业务和企业业务：“华为走到今天，必须要站在全球、站在更高的层面去帮助运营商转型、帮助运营商增加收入、帮助运营商发展得更好，这是我们在新时期必然的战略选择；
企业数字化转型开始加速，IT 从支撑系统成为企业的核心生产系统。华为要把握行业数字化转型带来重构生态的机会。”
在华为旗下的三大业务板块运营商业务、企业业务和消费者业务中，其中消费者业务板块是华为较为重视的一块业务，也是华为业务收入中增长最快的业务板块。
而面对终端消费者，在中国市场，华为最终以荣耀为主打超越了小米，成为中国智能手机市场的老大。2015年，华为手机销量达到1.08亿部。2016年，这一数字再次增长30%，达到1.4亿部，手机业务营收也迎来了40%的增长，达到了265亿美元。放眼全球市场，华为似乎已经将苹果视为了自己的下一个赶超目标。
但华为要追赶三星、苹果，在品牌和渠道上还有很大的差距。要缩小这一差距，华为就需要在其他更大的市场复制自己在芬兰的成功，这并不容易。美国市场对华为来说仍旧是个难啃的骨头。
在如今的美国市场，华为还处于非常边缘的地位。目前，华为在美国手机市场的占有率仅为0.4%。即便在如今美国消费者可以轻松在诸如百思买、沃尔玛这些网站购买到华为机型的情况下，该公司去年第三季度也只在美国卖出了15.3万部设备，而同期苹果在美销量则达到了1200万部。
相比运营商业务和企业业务，华为的消费者业务是最有可能撬开美国市场的，“因为通信设备和企业网业务都是卖给大公司，考虑到网络安全和国家政治，肯定会有竞争企业游说政府。而手机却是直接卖给消费者的，这个阻力就会小很多。”
尽管在美国市场尚没有找到突破口，但如今的华为似乎已经注意到了一个新的技术趋势，那就是5G网络技术。目前的5G技术虽然还处于非常初级的阶段，但其接入速度却是现有4G网络的60倍。更为重要的是，这一技术所支持的设备接入数量将达到4G的1000倍左右。因此，该技术更有希望将影响力释放到汽车、家居和智能城市这些更为广泛的领域。
结语
每一个时代都会成就一批企业。任正非将华为的下一个十年定义为“从CT到IT”，但巨头们早已占领各自山头，关键领域基本格局已然奠定。
在内部讲话中，任正非说过，未来二、三十年内将变成智能社会，智能社会就是信息大爆炸的社会，华为不能像小公司只赌一个方向，而是要多路径、多梯队研究。而他也说过，华为要坚持聚焦在主航道，不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这看起来似乎有点矛盾。
这种矛盾并不是华为独有的，而是在这个瞬息万变、不断涌现颠覆性创新的信息社会中，许多企业共同需要面对的矛盾。但对华为意义则不同，处于浪潮之颠的华为，方向错误将可能会满盘皆输，华为能不能继续生存下来？任正非最大的敌人可能是这个时代。