来源：蚂蚁虫 （ID：miniant-cn）
在30周年到来之际，国美集团于近日正式对外发布了集团新战略，声称要重新定义零售，建立以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈。
在国美六大业务版块中，承载集团新战略转型重任的是月前整合多家子公司成立的国美互联网生态（分享）科技公司。CEO方巍认为，国美互联网将主打“社交+商务+利益分享”的核心理念，并推出移动互联网战略级产品——国美Plus，“达人+爆品”边玩边赚钱，构建互联网分享经济新生态。
国美互联网CEO方巍在介绍核心理念
国美30周年庆公布的“6+1”新零售战略比较宏大，为了帮助大家更好理解，我从中整理出三个关键词，基本可概括国美新战略的主要内容。
社交：创造流量和接近用户关系
如果从新战略中找出最重要的一个关键词，那么应该非“社交”莫属。这个关键词在新战略表述中多次体现：6+1中的“分享为王”，要构建的社交商务生态圈，以及“社交+商务+利益分享”的核心理念，而国美Plus的推出更是带着浓浓的社交属性。“社交”这个词的反复出现，清楚地向外界表明它在新战略中的重要性。
国美Plus主打社交分享
为什么“社交”在新战略中占据如此重要的作用，主要是有两方面的原因：
首先，无论是线上还是线下，零售商业流量为王，移动社交时代的流量来源将越来越依赖于社交。在之前的相关文章中，我曾提到国美未来发展解决的几个关键问题之一就是流量。目前线上电商流量主要被阿里和京东所垄断，其他的流量入口分散且成本渐高，这也就是为什么国内电商出现大者恒大的原因。因此对于其他电商平台来说，流量就成为生存发展必须解决的首要问题。
除了花钱购买流量之外，实现自我流量生产能力也成为电商平台的新选择，毕竟花钱买的流量不长久而且购买成本越来越高。通常的做法就是电商企业自己运营社区或社群带动用户的活跃度和粘度，持续产生流量。社交电商的兴起，也正基于此。
国美Plus看似以国美在线和国美+整合而成，实际是以原来主打社交分享的国美+为主，插入国美在线的商品功能。国美Plus最重要的功能不是销售，而是圈子和微店功能，一方面构建内容和留住用户，但根本则是为了生产更多的流量。因此，国美强调社交非常现实的一点就是为了解决流量来源问题。
其次，用户思维的转变，构建企业与用户之间的紧密关系就必须重视社交。国美互联网CEO方巍再三强调了用户与消费者、顾客之间的区别。他认为真正能支持企业向前发展的是用户，用户不但是企业产品或服务的购买者和使用者，而且愿意就自己的使用体验和需求与企业进行交流、沟通。
国美现在的会员大约1.8亿，预计明年将达到两个亿，如何把这些会员转变为真正的用户，这是国美想要做的工作。这也是国美推出国美Plus APP的目的之一。在国美的构想中，希望通过国美Plus的社交圈子功能，让用户打开次数更频繁一些，停留时间再长一些，自发地创造更多的产品或兴趣内容，从而获取更全面的用户信息，在互动中构建起良好的用户关系。
差异化策略：从跟随到主动创新
相比原来对待互联网的谨慎态度，国美30周年新战略的最大特点是开始有自己的主动创新。国美电商相较阿里、京东起步较晚，以跟随者的姿态走来。但这次是在新形势的认知下，国美有目的性进行调整，其中的亮点就是开启了差异化策略。
1、企业定位差异化
目前国美还是一个以经营家电为主的零售商，而未来其企业定位变成一个以家为轴的系统集成商和方案提供商。在规划中，国美的经营范围大大拓宽，从原来单纯的家电销售，延展到以家为中心的泛家电服务领域，如家居、家装服务环节，为用户提供从解决方案到产品销售、安装、售后等全程服务。
举个例子，客户想改造厨房，现在国美还只能向用户推荐相关厨房电器，但未来将可以提供从厨房装修设计、施工改造、厨房电器选购、安装等全套服务。而目前，竞争对手还围绕着电商进行布局，如果未来国美能坚持这个企业定位、实现转型，那么将与现有的竞争对手拉开了竞争区隔，从而更容易在激烈的市场竞争生存发展下来。
2、强调产品的差异化
新战略中的最终目标是实现线上线下融合，这个说法看来并不太新鲜，比如苏宁在几年前就开始线上线下同价的动作。但国美线上线下融合不仅限于形式的统一，相反国美还提出了线上线下差异化经营的策略，目的是为了打造一个线下体验、线上下单的无缝零售闭环系统。
目前国美的毛利率高于同行大约3个百分点，一方面是源于其低成本高效率供应链的优势，另一方面则是线下产品经营差异化带来的高附加价值。按方巍的说法，国美互联网将以经营标准化的产品和服务为主，线下门店则更突出中高端产品和体验消费，充分发挥线下渠道的价值。最终实现国美互联网具备与对手正面竞争的实力，争取更多市场份额，而线下门店通过差异化产品为用户提供高附加值服务，创造更多的利润。
服务：国美新零售的核心价值
国美新战略明确表示要“重新定义零售”，并强调了用户和体验的重要性，说到底国美新零售的核心价值就是服务。
在新战略体系的构想中，服务的价值体现在两个方面：一方面是强调服务的重要性，提高服务质量有助于提升企业的核心竞争力；另一方面，服务也是企业营收的重要新增长点，努力提升服务收入，有利于改善营收结构和赢利能力。
原来的传统商业思维中，往往把销售看成是对客户服务的终结。如今国美提升了对零售商业的理解，开始把销售看作是服务的新起点。国美最重要的举措就是针对后服务的国美管家。
“国美管家”的定位为售后及相关延伸服务，用户可以直接导入国美购买商品的资料，包括说明书和保修卡，国美遍及全国的2000多个售后服务网点为消费者提供售后支持，从商品的购买、送货、安装到维修、保养、清洗，到延保、回收，在全生命周期内提供一站式的全方位服务。
国美管家提供的服务是个策略性的创新，解决了原来客户购买家电需要保存单据和分别对接不同厂家的痛点，受到了用户的欢迎，推出半年就拥有500万的活跃用户。
目前国美的营收以销售收入为主，服务收入所占比重大约为5%，方巍表示未来一两年内有信心把服务收入的占比提高到10%-15%以上。除了业务范围向整体方案、家居家装设计延伸外，未来服务收入的另一个重要来源就是国美管家。据方巍介绍，国美管家上的家电清洗、回收、售后维修等业务，已经慢慢开始显现出强劲的增长潜力。
也就是说，国美管家不仅提高了用户的满意度，还大大拓宽了服务收入的来源，完美地体现了服务的两大价值。另外还保留着未来流量入口、二手交易平台等巨大想象空间，是国美最为前景的产品之一。
新战略充满紧迫感，国美未来或更像宜家
前面说过国美新战略比较宏大，一次性注入了如此丰富的内容，与国美集团现在面临的市场竞争态势有关。
当前，家电零售行业的形势比较明朗，已经从原来的各自为战变成了联盟对抗。京东联手腾讯，而苏宁投向阿里阵营，相比之下国美危机感难免强烈一些。这也是企业在激烈竞争下的自然反映，如果茫然不知的话反而更危险。
在某种程度上，新战略也反映了国美集团当下对市场环境的认知，以及对商业本质的理解。与传统企业的采销思维相比，国美这次新战略体现了不少思维认知和理解上的改变。像用户思维、平台意识、社交电商、大数据等极具互联网企业思维的先进理念，都在其中有所体现。对于转型中的传统企业来说，的确是一次不小的进阶，新战略为国美未来的转型和发展奠定了较好的基调。
在问及未来国美会更像宜家、家乐福还是居然之家时，方巍毫不犹豫地回答称经营理念和业态方式更接近于互联网化的宜家。只不过经营品类的侧重点不同，宜家是家具家居为主，而国美会以泛家电化为主，从销售向服务和设计、方案解决延伸。
只要把握住消费升级的有利时机，坚持差异化经营和服务为王、深化社交等战略要点，国美互联网实现转型目标还是有较大胜算的。当然前提是执行力要到位，毕竟再出色的战略还得看企业最终的执行结果。