来源：虎嗅（编译）
二十世纪九十年代末，美国硅谷为全球企业贡献了一个全新的“物种”——科技公司（Tech Companies）。这类公司专事在电子信息等领域不断开发新技术，十几年来，它们不但极大地改变了人们的生活方式，也为传统企业的发展提供了不计其数的解决方案。因此，全球各界都将这类公司视为引领商业新形态的先锋角色。
然而，在技术进步到了一定程度并迅速普及化后，这类企业反而逐渐失去了原有的光环。近期，全球知名新闻网站Scout公布了一组股票走势图，图中显示，某些曾红火一时的企业软件供应商已经风光不再。这似乎进一步印证了IBM Analytics 副总裁Rob Thomas 的想法：所谓的科技公司已经走到了穷途末路的境地，同时，那些非科技企业也迎来了无可避免的洗牌时代。它们又将如何突围呢？为此，Rob Thomas专门撰文给出了自己的答案。
以下内容来自shift.newco.co，原标题为《The End of Tech Companies》，作者Rob Thomas，虎嗅编译。
“如果在做战略决策时你没有因可能面对的风险而大感痛苦，那你根本就不是在做决策。”——Netflix CEO 里德·哈斯汀
现在，企业软件供应商们（本文以它们作为科技公司的代表）正面临着前所未有的市场压力。随着云技术、数字技术、机器学习和智能分析等技术的快速更迭，很多供应商们在现金流以及单位经济效益（unit economics）等方面都表现得越来越疲软，而其以往的商业模式也日益难以为继。这样的“窘态”不但体现在公开股价上，也暴露在内部财报上——没错，这些供应商们依靠传统模式所获的营收几乎全都在大幅缩水。
在这个当口，谁再像以往一样，意图继续靠大宗交易、人力密集型运营和传统营销模式来生存，谁就会活得越来越辛苦。重压之下，上述供应商们开始纷纷在私底下改弦更张，希望能避人耳目，尽快完成命运的逆转。
“谢天谢地，我们当初没趟这趟混水……技术更新换代的速度太快了。我们能待在相对传统的领域实在值得庆幸”，这是许多“非技术类”企业所持的论调。然而我不得不坦诚相告：你们高兴得太早了。翻天覆地的变革正在向各行各业迅速逼近，全世界都不能幸免。不管你是零售商、制造商、医疗服务供应商还是农产品生产者，在往后五年内，你的销售模式、运营机制和价值创造方式都要变；如果成功，你将成为领袖，否则，你将被淘汰。
有句话说得好：我们现在正处在下一场产业革命的风口上。数据、物联网和软件技术等已经形成合抱之势，要结束传统的工业化生产方式并催生出新一代的创新力与生产力。对于这一预见，我们不必去别处寻找判断依据，只需看看在全球排行榜上，最有价值的是哪五家企业：
正如知名分析人士Benedict Evans所说的那样：“现在，软件企业进军其他行业要比其它行业雇佣软件人才还要容易。”无独有偶，著名投资人Naval Ravikant也下过这样的结论：“企业没有软件，如同赛车没有电。”软件及相关配套设施的普及，以及数据技术的兴起，让许多企业有了进军其他领域的可能。这个时候，谁识时务，谁能把握住这样的天时地利，谁就能创造出空前的财富并刷新胡润百富榜。
一句话：“纯科技企业”就要咽气，属于它们的时代已经过去了。只有那些用科技把自己武装到牙齿的“非科技企业”，才能活过明天。
这一进程其实早已开始，只不过现在迹象越发明显罢了。不信，你就去看看那些顶尖的非科技企业，看看它们那令人尖叫的财报吧。它们虽不明说，但个个都很清楚：“纯科技公司”的春天就要结束，很快，企业界将再无“科技”与“非科技”之分。任何企业想要活下来的话，都必须依靠科技，从里到外地重生。
四大变革
在“纯科技企业”与“非科技企业”界限模糊的在过程中，我们将目睹四大变革的同时发生。
变革一：互联设备将颠覆市场上所有角色的现有定义和存在方式
全球智能手机不久即将达到50亿部的保有量，这意味着万物互联时代已经近在眼前。加上数据技术应用的迅速普及，我们对供应商、顾客、持股人等角色的定义都将很快做出重大修改，而他们彼此间的交互方式也将很快发生巨大变化。记得不久前，某位不知名人士曾问过stratechery网站的创始人Ben Thompson 一个问题，很有先知先觉的意味：“数字化进程一开始，网络效应就会以难以意料的方式席卷全球，最终，各行各业都会具备指数级增长的可能性。在这种可能性面前，您认为还有多少行业能孤立于网络与数据大潮之外？”
变革二：“用户”定义的变化将尤为明显
知名投资人Chamath Palihapitiya 曾说过：“未来的商业模式就是服务个人。”互联网崛起前，服务的最直接受益者往往是其他企业，但是很快，个人将占领这一位置。因此，如果企业继续固守原有的销售模式，或者继续固守原有的服务模式，将最终输光自己的本钱。
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变革三：随着技术的不断进步，进行数据处理、分析和计算的成本将急剧下降。最终，那些专门提供数据及分析服务的企业将优势不再。
现在，数据已经成为一个企业安身立命的必备武器，并且越来越多的企业主已经意识到，机器学习带来的最终回报绝不亚于网络效应和规模经济。这种情况下，自己掌握相关技术已经成为了当务之急。
变革四：没有企业能仅仅通过技术提升来迎接洗牌时代的到来，它们必须掌握完全陌生的新技术。
鉴于各行各业的发展都会越来越依赖数据，我们可以断言：许多现有技术很快会被彻底抛弃。一个依靠IT专家来确保系统运营的企业，很快将需要数据科学家的支持；一个靠人力制订销售规划的企业，很快也不得不引入各类算法。总之，我们已处于不得不除旧迎新的关口。
六个活命指标
我相信，一个企业若要能经得住未来五到十年的洗礼，就必须要走这样一条路——运营变革与技术变革并举的路。这绝不是说只要被动地推陈出新即可，而是说：它们必须从心底接受这一事实，即：“科技企业”就要成为历史，因此，谁也不可一味依赖它们，而是必须在技术上主动出击、自我革命，这样才能保住自己的优势。
在采取行动前，企业还必须在六个方面对自己做出客观评估：
1、资本的（重新）分配
2、产品策略
3、市场破门策略
4、工作习惯与工具
5、人才储备与管理
6、仪表化管理
不同行业对有不同的衡量指标，不过上述指标基本上是通用的。而在这个后技术时代，在这些指标上的得分足以决定企业的生死，所以不可不重视。
资本的（重新）分配
任何企业的资本结构和支出方式都需要因时制宜，而现在，确实该进行大刀阔斧的变革了。事实上，大多数企业在销售、市场和人力管理等方面的资本支出都深受传统营销方式的牵制，结果，它们在技术、产品创新和数字化进程上的投入几乎一直偏低。而如果想在未来十年内占领潮头的话，就必须先摆脱这种状态，否则，它们无法在新时代的冲击下安然无恙。
总之，所有企业都需重新审视自己在产品研发、销售、市场以及管理等方面的资本支出方式。在这方面，澳大利亚软件企业Atlassian为我们树立了成功的典范。该企业成立于2002年，之后很快便摒弃了传统软件企业的高成本增长方式，转而为自己量身打造了一套病毒式营销模式。结果，该企业不但在人才雇佣、产品创新等方面一直“不差钱”，而且很快实现了连续盈利，最终，它于2015年成功上市。
Atlassian是颠覆型企业的典型代表
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产品策略
各行各业的产品都必须从设计，也就是从用户所需开始。遗憾的是，很多情况下用户并不是第一买家，也不是直接消费者或分销商，这就要求企业要转变思考方式。此外，没有设计团队的参与，也无法实现产品供应的现代化，因此，聘请一支合适的团队是首要任务。这里建议大家收藏一个网站：
Product Horizons。该网站素来被称为是“企业创办者的点子库”，在业界拥有不错的口碑。它曾提出，成功的产品规划基本要经过三个阶段：
鉴于市场变化会越来越快，我认为，今后的产品策略应从“选择性停产”开始，即：尽早抛弃那些将来定会被淘汰的产品，以省下资金加速第二阶段和第三阶段的推进。做出这一决定肯定会带来痛苦，但这是无可避免的。每个企业都必须有所取舍。之后，就要尽快选定最能发挥自己优势的拳头产品，以及最能确保自己在下一阶段仍然领先的前瞻性产品，为自己的连续成功奠基。
市场破门策略
接下来就该面对市场了。也就是说，企业又要再割一次肉了——它们必须在诸多畅销产品中选出最具代表性的那部分，而将其他产品关在市场大门之外。经过这次的严格筛选后，往往只会留下两三种（甚至一种）尖刀产品，使得企业攻占市场的策略变得极为简单而易于执行。我们不难判断：这样的明智决断对企业的成功而言是至关重要的。然而遗憾的是，鲜有企业——尤其是大型企业——有这个魄力；因为，这些企业大都是通过收购和产品扩张才形成了今天的规模，所以很难让它们停下来做取舍，然后专注某些最有希望的领域。
工作习惯与工具
IBM前任执行副总裁Nick Donofrio曾说过：“如果不做改变，就什么都不会变。”这里具体到企业身上就是：工作习惯和工具的好坏决定了关键性运营措施的成败，一定程度上甚至决定了企业能否成为技术上的领袖、能否经受得住变革期的冲击，所以，当变则变。
这方面的改变可以从小处开始（譬如采取新的沟通工具和新的文件分享方式），并最终催生出一整套崭新的工作方式。简单来说，完成这一过程的关键步骤包括：一、削减甚至革除旧有的沟通方式（譬如PPT、Email等等）；二、引入新的协作方式并将其作为硬性规定；三、管理层必须成为新工具的“尝鲜者”。
人才储备与管理
企业在专业化上的进步速度要超过市场的变化速度，所以，人才构成不可一成不变。尤其是现在，我们很有必要对其进行一番脱胎换骨式的改变。促成这种改变的方式不外乎以下两种：一、招聘；二、培训。对于大多数企业而言，几乎一半员工都需接受培训或重新培训，而另一半员工则需另谋高就。诚然，这绝不是个轻松活儿。
先说培训
政府规定的法定培训其实没什么用。因为，如果员工是因为“上头有要求”才去学习的话，他们就不可能做出必要的改变。他们必须首先有自主学习的欲望和动机，然后才有可能通过培训形成应有的影响力。因此，领导者必须担负起以下责任：一、提供可自定进程的培训平台；二、向进步人员表示认可、提供奖励；三、自主研发一套能强化员工必备技能的课程。
再说招聘
在迎接变革期的过程中，企业很难招到所需的人才。这里我可以支两招：一、彻底改变招聘方式，包括重新规划招收对象的薪酬。变革期往往意味着艰辛，所以，为了让员工觉得自己的劳动物有所值，红利、股权等等该给的一定要给，哪怕你不习惯；二、既然是人才，他们就不希望蜗居在逼仄的狭小空间内，所以，有必要准备一个能够激发他们工作热情的现代化办公环境。
当然，不是所有企业都非得下功夫来改变现有的培训和招聘模式。如果它们不想活过明天，那就悉听尊便吧。
仪表化管理
对企业而言，所有的业务进程和标准的执行情况都必须实时反映在各类仪表盘上，以便让管理者和员工都一目了然。但能做到这一点的企业寥寥无几。事实上谁都明白，传统的监管方式早已漏洞百出，很多问题都无法及时发现。而一旦引入这种管理方式，许多问题就无处遁形了——就像巴菲特曾说过的那样：“浪头退去后你才能发现谁是裸泳者。”
总结
科技企业的死期已经到了，想要在未来五到十年的大浪洗礼中站稳脚跟的话，每个企业都必须成为各自领域的技术精英。知道吗？美国的“标普500指数涵盖榜”是出了名的无情，每年平均22家企业跌出此榜单。不过我相信，明年这一情况会变本加厉，甚至会有50到100家企业被替换掉。这标志着：又一个洗牌时代已经近在咫尺了。想要活命？那你现在就得对照上文提到的六个关键指标给自己来一番彻底的体检。当然，这项工作不是一劳永逸的，以后恐怕你年年都得做。也就是说，“艰难抉择”将成为你的毕生功课。
“如果在做战略决策时你没有因可能面对的风险而大感痛苦，那你根本就不是在做决策”，记住Reed Hasting的这句话吧。他是个亲历者。是他率领着Netflix完成了从传统营销（利用邮件推销DVD）到提供流媒体服务的转变。这种转变需要壮士断腕的魄力，也是每家企业所必备的。