在目前的中国日化原料市场中，原料代理商作为一个不可忽视的群体在很大程度上承担着将跨国原料公司产品分销至全国各日化集散地的功能，当然这其中不乏如尤尼威尔等跨国原料代理商巨头，而更多的则是类似上海宏度精细化工有限公司、广州红日化工有限公司等国内代理企业。
自20世纪90年代以来，巴斯夫、科宁、陶氏化学、科莱恩等跨国原料公司陆续进入中国市场开疆扩土，但局限于自身销售能力无法应对广阔的中国市场，加之对于中国市场缺乏了解，跨国原料商基本都选择更为熟悉中国市场的代理商作为开拓市场的重要力量。然而近年来，随着日化原料市场渐臻成熟，跨国原料企业已逐渐熟悉并掌握市场，收紧以前放给代理商的权限和市场就是必然的选择，原来的“开国元勋”在重重压力之下不得不寻求变更之路，而大部分代理企业的选择几乎都是从原料代理商转型为原料制造商。
据了解，目前各地成规模的原料代理商数以百计，其中既有90年代就开始从事这一行业的元老级企业，亦有最近几年才加入的新兴企业，而它们都拥有一个共同的特征：日子难过。有国内的原料代理商抱怨，“以前我们作为跨国企业的区域代理，为原料企业开发客户和开拓市场立下汗马功劳，而现在市场蛋糕做大以后原料企业就以各种方式来削弱代理商的权力，甚至直接抢走我们的客户”。
据这位代理商介绍，目前跨国原料企业基本都已完成在华公司的基本构架工作(包括销售人员的初步储备)，所以都逐渐开始进行产品大客户的“梳理”行动，即将原本属于代理商的大型客户转移至自己的销售人员手中，而代理商无论是在产品价格抑或是产品的信息交流和售后服务上显然无法与之竞争，“我们也只能眼睁睁地看着大客户流失”。
抢走大客户仅仅只是原料公司削弱代理商的动作之一，更有甚者，在拿到代理商的大客户之后还开始打破区域保护政策，同类产品在同一地区设置多位经销商，如此激进的政策也让很多经销商忍无可忍。
但跨国原料企业对此则自有一番说法，科莱恩消费品业务大中华区总监叶长春表示，经销模式初期的价值体现在帮助跨国企业贩卖原料，为市场提供原料，随着跨国公司对于中国市场了解的深入和自属销售队伍的培养，经销商对跨国公司的吸引力也将逐渐丧失。不但如此，代理商对于原料产品的了解程度以及售后的技术、安全等问题的控制也在促使成品商开始抛弃代理商而直接与原料企业对接。
另一位国内原料代工企业的副总称，“长远而言，其实原料代理模式必然会面临调整，而代理企业另寻出路也不可避免。目前的原料市场竞争已十分透明，也即是说客户之所以购买我们代理的原料产品是出于对产品品牌的认可，经销商在其中的作用微乎其微，如果原料企业将产品交由其他代理商同样可以达成销售”。
尽管跨国公司目前仍依赖经销商来维持其销售，经销商利润也可以保持在5%-15%，但原料代理商转型已成行业共识。重重考虑之后，众多原料代理商在代理跨国企业产品的同时选择从事与原来代理产品相关的原料制造，然而这种“两栖”模式并未为代理商带来好评。
首先，与原来的合作企业之间的相互指责成必然，原料企业认为代理商缺乏基本的商业道德和契约精神，轻者取消合作关系，重者则诉诸法律。总之代理商的另类转型代价不小，某代理商自称其剥离代理业务后公司收入由4000万元直线下降至不足900万元，下降幅度达75%。
当然部分原料企业认为代理商的转型并未对其构成威胁，也对其“不务正业”持沉默态度，但代理商的自制产品却未必能够获得客户的认可。目前代理商研发产品多为同类模仿品，仅仅利用价格优势获得部分中小成品商的青睐，而大客户对于产品技术、安全信息的需求和逐渐兴起的跨国企业的专利认可却导致这些转型企业始终无法登上“大舞台”。