千讯咨询发布的《中国零售市场发展研究及投资前景报告》显示，八月零售行业最大的新闻，莫过于Costco在上海开出大陆首家门店，开店第一天即因客流量过载而在下午一点半宣布提前打烊。然而，纵观整个行业，舶来零售商的整体生存状况并不乐观。乐天、Tesco相继离开，家乐福、沃尔玛的领地被电商日渐蚕食，老佛爷和高岛屋也没能摸清在中国的生存之道。泛家居零售品牌也同样如此，多个世界级巨头在中国经历了一段“苦熬”时光，其中大多已经黯然告别中国市场：家得宝、万得城彻底关店，日本家居零售品牌NITORI曾经扬言要在中国开100家门店，如今才开设了38家门店，且中国业绩一直萎靡不振，百思买、百安居、欧倍德中国业务易手他人，乐华梅兰仅剩一家大型门店，偏安于京城西南一隅。
2003年，中国GDP增速超过10%，并在此后几年内保持双位数增长，居民人均可支配收入不断提升，世界为之侧目。对拥有外国血统的家居企业来说，那是一个黄金年代。钱包鼓了，市场大了，消费主力还对舶来品抱有天然的好感。伴随着房地产红利期的到来，家居零售商成为最先试水中国市场的一批先行者之一。1998年，宜家正式进入中国，1999年，百安居紧跟宜家的脚步，在上海开出首家门店，来自德国的欧倍德紧随其后；2004年，乐华梅兰在北京开出中国首店；2006年，家得宝来到中国。在将近二十年前，世界排名前五的建材超市中有四个将中国视为充满潜力的市场，并为此做出了实际行动。
在2004年，欧倍德中国营收同比增长23.9%，进入中国市场仅四年的欧倍德当时就已经是大陆地区规模第二、仅次于百安居的外资建材零售巨头。事隔多年，相关信息寥寥，但至少从规模增长的情况来看，欧倍德中国的形势一片大好。从中国的退出，早在2003年就已埋下伏笔。家得宝进入中国的那一年，也是百安居中国跌落神坛的一年。
2006年，时任百安居中国区总裁的卫哲被马云“挖”到阿里，担任B2B公司的CEO。同年，百安居亚洲区出现300万英磅亏损。2007财年，百安居在中国的损失进一步扩大，达到近500万英磅，2008财年亏损更是达到6300万英镑，同店销售额下降达32%。很难想象就在2005年，中国市场还为百安居贡献了560万英镑的利润。
草灰蛇线，伏延千里。以上种种，都是百安居早先几年跑马圈地的扩张方式所留下的后遗症。在住房市场规模快速扩大的年代，百安居的急速扩张所带来的业绩上的增长非常可观，它也的确通过急速扩张确立了一定的市场地位。到了2007年，房地产市场突然转冷，一线城市商品房成交量一夕之间降低50%-80%。一味求快的百安居，开始尝到不注重精细化、集约化发展所带来的恶果。
百安居此前的多个“高光时刻”，几乎完全掩藏了它模糊的市场认知、过高的经营成本以及模式上的痼疾。事实上，当市场迎来寒冬，存货无法消化，采购自营模式的建材超市所要承担的风险远比红星美凯龙这类地产型卖场要大得多。百安居在中国节节败退的那几年，也正是红星美凯龙、居然之家大举扩张的时期。
房市寒冬，百安居并不是唯一的受害者。在2006年高调进入中国的家得宝，几乎是一打开中国国门就“撞在了枪口上”。中国市场具体表现在家得宝的财报中难觅踪影。2009年家得宝中国的营收约为30亿元，亏损却达5亿元之巨。六年时间里接连更换三位中国区总裁，也是家得宝一直没有找到在中国市场的发展之道的侧面佐证。如果说百安居还曾在中国市场享受过几年的荣光，家得宝则是进入中国后就一直处于勉力维持的状态。
从未在中国尝到甜头的家得宝很快萌生了退意。2009年7月和10月，家得宝先后关闭青岛店和沈阳店；2010年5月，北京分钟寺店停业关门；2010年11月，天津东丽店关门；2011年1月，北京店也宣告关门。2012年，在毫无预兆的情况下，家得宝宣布全面关闭在华仅剩的7家门店，员工、消费者和供应商对此都措手不及。
全球建材零售巨子的中国战事，就这样潦草地宣告结束。百安居、欧倍德、家得宝，彼此间或许也曾分出过胜负，但最终都不约而同败给了中国这个差异性极大的市场。归根结底，建材超市的模式对于中国消费者实在是过于超前。“为服务买单”的文化在欧美非常普遍，这种文化在小费上就得到了很好的体现，自然，欧美消费者也更愿意为建材超市所提供的统一销售、统一售后的服务付出相应的代价。而在中国，消费观念仍然保留着浓厚的“上一个时代”的影子，呈现出明显的价格导向的特征，至少在十几年前，大部分中国消费者并没有准备好为“服务”这一附加价值买单。纵使消费者的价值取向正在经历转变，但这种转变也很难在一朝一夕间完成。
中外差异极大的消费观念，是“舶来”建材超市和电器超市败走中国的罪魁祸首，也几乎从根本上决定了它们的商业模式在当时的中国难以走通。海外零售商进入中国时，往往都在谈“消费者教育”，但它只可能通过这样的路径实现：提供顾客想要的东西，将他们吸引，通过良好的体验和成果来给他们良性反馈，从而促成认知上的更新。如果无法提供顾客想要的，所谓的消费者教育就会注定沦为一句空谈。而时间也一直在证明，那些面对中国过于傲慢的企业在中国市场将会难以存活。
将时钟拨回当下，零售的战场永远有故事在上演。曾经，全球零售巨子们是本土企业学习的榜样，也是整个行业仰望的高峰，它们进入中国的瞬间无不是光鲜无比。但事实证明，更大的挑战永远在那个高光时刻过去之后。进入中国，意味着它们不仅要面对同行间的竞争，更需要经历自身认知的刷新，以及自身角色的重建。对任何外企而言，这都将是一个完全不同于此前经验的全新挑战，因为想要真正通透的理解中国市场并不是一件容易的事情。
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