千讯咨询发布的中国零售市场发展研究及投资前景报告显示，有关零售业创新的新概念定义，一直是过去6年来频繁出现在零售企业发布会和媒体报道的高频关键词。
这些新概念定义的规律性无非三种：
第一种是基于“全”字的维度，对某种资源的全面占有。比如对渠道占有的“全渠道”；对品类占有的“全品类”；对优势资源突出的“全要素”；对产业链组织效率突出的“全链路”；以及对于切分为若干独立场景做对应履约创新的“全场景”等。
第二种是基于“新”字的维度，突出对原有产业结构和规律的升级和超越。这方面的代表概念只有一个，即阿里集团全面发起推动全行业都为之变动的“新零售”。
第三种是基于数字化和前沿科技驱动为导向的维度，对科技驱动零售变革，尤其是打破零售单一边界的阐述。比如可以用智慧概括一切的命名法：“智慧出行、智慧城市、智慧物流、智慧餐厅、智慧供应链、智慧零售……”；或者是聚焦数字化为主要驱动要素的“数字化零售”，这是2019年零售产业的依然共同默认的大背景；
过去3个月以来，腾讯的全触点零售、苏宁的全场景零售，开始陆续频繁出现在两家大公司的对外表达话语上。显然这并非腾讯和苏宁是向6年前行业基于“全”字做文章的概念重复。更为精确的理解，应该是两家大公司基于过去3年来全行业乃至全社会集中优势资源和无数聪明大脑群策的磨合迭代之后，所能找到从企业自身基础优势出发的当前最新战略方向。
零售业务部分连接着海量消费者和供应商；非上市业务提供着庞大的现金流资源。而且现在的苏宁，早已不是一个传统企业所能概括，基本转型为一家互联网公司。即一切创新业务，苏宁都是基于数字化要素为驱动力，以全场景为价值落地。比如，苏宁的院线业务，也要体现集团的全场景零售价值。
总结来说，苏宁的全场景零售，是从“资产角度”出发，构建起一个综合大型企业，可以连接全社会众多需求行为、履约交付的战略定义。腾讯的全触点零售，也是腾讯基于微信这个中国最大用户数的单一产品——如果算上QQ对于00后群体的撬动，腾讯几乎连接了全中国超过10多亿的所有互联网人口，所能描绘的最大零售创新想象力。
一方面腾讯基于微信要连接足够多在不同赛道和品类上，拥有领先优势的大型KA合作商，不管是生鲜的每日优鲜，还是实体企业的天虹，或是瑞幸、名创优品这些不同赛道的独角兽企业。另一方面，微信以“小程序、公众号、支付、朋友圈广告”等工具和产品，充当平台和10多亿用户之间的连接载体。全触点的意思，就是商家在微信平台和10多亿用户之间，发生着无数种形式和维度的连接和接触。
在人、货、场融合的趋势下，零售即将入以用户为中心的数字化全触点时代。总结来说，腾讯的全触点零售，是从“人口角度”出发，构建起一个超级互联网平台，可以通过全国互联网人口都在微信的垄断性优势，发挥所有人在微信的所有需求行为，在对应的履约交付合作商那里，所能得到的对应解决方案。
两年前的2017年，两家公司创始人先后提出“智慧零售”战略，在第一次全面介入零售业创新时的碰面，就出现“撞衫”事件。而近两年时间过去了，即便是不同互联网基因，不同零售探索策略的前提下，两家公司为什么又再次有了全新的消费零售创新内涵？
腾讯的七个数字化工具能力
这七项工具分工不同，有的直接面向C端用户，比如微信公众平台、微信支付、小程序。有的面向B端企业，比如腾讯云、泛娱乐IP。也有兼顾B端、C端解决方案的企业微信。
这种差异化定位决定了，很难用一套标准模板来套用到零售市场，加上市场环境多变，深度定制需求天然存在。
量身定制的出发点是好的，但仍要意识到，并非所有零售商都会做出这种尝试。一方面这跟企业本身主观意愿、基础能力直接相关，可能更多需要在组织架构上动刀。对于大多数企业来说，显然需要经过长期探索才会真的迈开这一步。换言之，需要明确腾讯这个连接器，究竟能发挥多大的作用才行。
这种谨慎和担心，一部分来自于过去零售企业是以线下门店为核心，店即是根本所在。全触点概念营运而生，其实更多正是引导零售商摈弃过去以“场”为核心的固有认知，从人的角度来重新考虑经营方式。从场到人的过渡，确实有必要，但真不是一般的难。因为这不止要连接人，运营人，还要影响人。田江雪认为，过去零售企业之所以不重视这件事，是因为选择受局限，物理世界里零售商捕捉消费者动向的方式只有一种，在店里等他们来。但随着移动互联网发展，消费者路径极大丰富，零售商通过独特路径设计，有机会将用户的生命周期做大。
围绕小程序展开的多触点矩阵
全触点其实服务的正是不同消费路径，并且以去中心化方式存在。过去在线下渠道这几乎是不可想象的，但有了数字化沉淀之后，业务管道和载体有了新的可能。回过头来看苏宁，与腾讯这类纯粹互联网公司不同，家电起家的苏宁，如今做的确实是全场景，尤其要从“场”的资产角度发力。至少从渠道分布上来看，苏宁是这样做的。
线上方面，除传统B2C电商平台苏宁易购外，还包括苏宁拼购、苏宁推客、苏小团等社交电商渠道；线下渠道则比较复杂，整体以“两大、两小、多专”策略进行布局。“两大”指苏宁广场和苏宁易购生活广场，“两小”为苏宁小店和苏宁零售云店，“多专”则包括苏宁易购云店、苏宁极物、苏宁影城、苏宁体育、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁汽车超市等专业店。
表面来看，苏宁的业务几乎无所不包。而从细分场景来看，几乎完成对一二线城市、四五六线，以及县乡镇市场的全覆盖。同时社区、文娱体育、汽车、生鲜等几乎涉及用户日常消费全场景。整体来看，截至2019年上半年，苏宁易购合计拥有各类自营店面9509家（含苏宁小店及迪亚天天自营店），零售云及迪亚天天加盟店合计3404家，整体门店数接近1.3万家。苏宁易购以183.3%的门店增长率稳坐中国零售业头号交椅。
除此以外，仍需注意的是，目前苏宁易购商品仍以3C、大家电品类为主导，快消、百货、生鲜等零售消费频次更高的业态，占营收比重仍较小。根据苏宁易购2018年年报，期内营收按产品来看，通讯产品、数码及IT、冰箱及洗衣机、空调、黑电等系列产品合计占总营收逾70%占比。包括小家电、红孩子母婴及美妆、家居食品及其他日用百货产品合计仅占23.29%。
线下家电市场集中度很低。苏宁、国美、五星等TOP3，合计仅占线下渠道的28.5%。相比之下，线上家电市场集中度极高，京东、苏宁、天猫等三家B2C电商平台，拿下了线上家电渠道92.6%的市场份额。家电产品毛利率非常透明，自然也相对较低。对于苏宁而言，与其说是打造全场景，眼下更多也在通过3C、家电等优势品类，向生鲜、大快消、百货等泛零售产品延伸。收购万达百货、落地拼购基地、收购家乐福中国等均属于围绕展开。
而前述这些线下资源，其实正是苏宁易购缺失或者短板所在。此外，根据苏宁易购2019年Q1财报，百货、超市、母婴、家装建材等品类上新引入的商户数量占整体引进新商户的比例高达76.94%。换一个角度来看，母公司苏宁控股的产业结构不止苏宁易购，还有苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资等。因此，全场景的总体战略规划，在当前的第一个任务，应该是探索如何借助现有资源，补齐在大快消、生鲜、百货等业务上的短板。
现在的苏宁，既然已经明确对外抛出了“全场景零售”的战略定义，下一步的步步为营，外界都会放大眼睛仔细观察。有一点值得特别说明。虽然在外界看来，因为股权关系，苏宁被外界看作是阿里系的一部分。然而，从两家公司的体量规模、业务布局的独立性，以及彼此交叉的融合度来说，苏宁显然从未放松做中国零售业独立一极的长远目标。
而且，苏宁在资本储备、资产拓展、资源布局和张近东个人的远大抱负来看，苏宁也有足够的底气让全体苏宁人，以及苏宁的合作伙伴，看到苏宁有信心完成这个长远目标。
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