千讯咨询发布的中国零售市场发展研究及投资前景报告显示，社区团购的热度还没减退，互联网买菜又被翻红。美团买菜在上海上线俩月后杀回北京。叮咚买菜不仅跟饿了么紧密合作，去年还在上海开出180多家前置仓。每隔一段时间，互联网生鲜新零售模式就会出现。几天前，阿里最新一轮的组织架构调整，盒马升级为独立事业群，重要性不言自明。2018年，盒马狂飙突进，一口气开出100多家店，进入19个城市。2019还是舍命狂奔之年。基于股东腾讯的智慧零售解决方案支持，这家公司在拿下生鲜百亿规模之后，将向千亿规模发起冲击。
不论是放在O2O、电商还是新零售的语境，生鲜都能持续不断地讲新故事。而且每次模式翻新，都能吸引资本加注。2018年以来，互联网生鲜应该是吸金力度最大的领域之一。这个市场足够海量，几万亿规模，刚需，高频次消费。然而，互联网化进程艰难，哪怕巨头，都是在不断受挫中寻找方向。
除了坑还是坑
因为跟“吃”这个核心业务相关，美团几乎做过大部分互联网生鲜模式。从美团闪购（京东到家模式）、小象生鲜（盒马模式）到美团买菜（互联网买菜）。原因很简单，每次新模式出现，看上去都是会解决部分历史问题。“真正开始做之后，发现里面的坑比自己想象中的多。”
比如数学问题，生鲜互联网化是怎么算都容易亏的一笔账。线上能否成为零售未来的一条获利之路，这是对零售企业最大的挑战。核心在于，冷链配送的履约成本高，商品单价和利润率却很低。这跟3C、服装等一般性产品的商业逻辑完全不匹配。
美团闪购模式遇到困惑，它是平台，只做线下商超和用户之间的连接。打包、分拣、配送的成本该由谁承担？平台，商家还是消费者？王慧文说，让任何一方承担，压力都很大。线上每单毛利由客单价和产品本身毛利所决定。如果期望达到盈利水平，在毛利20%的情况下，客单价至少要在80-100块。
每日优鲜CEO徐正给出的数字是，前置仓模式在不同城市不同玩家的履约成本在12-15块之间，按照传统商超20%的毛利，客单价低于70块就是在烧钱。生鲜线上化要解决的另一个问题是流量。而且，生鲜领域的玩家们似乎都误解了流量的作用。
传统商业认为，利用互联网的流量可以打破线下区域的辐射范围，但其实嫁接给它们的流量跟门店自带流量的属性差别很大。新零售首倡者盒马也一度以为，可以靠一个成功样本，全国不走样地复制下去，相当于互联网的流量放大效应。后来他们发现，生鲜是高度区域化的品类，与当地消费习惯密切相关，没法逃脱定位理论。
回归零售本质
面对社区团购等新形态的进攻，先入者没有表现出急于应战的状态，反而强调回归零售本质，重视用户体验。除了7fresh、京东到家，京东也在试水前置仓形态，这些不同形态被他们认为是布局多种场景的手段。要在全场景、全时段覆盖某一个地区，渠道成本做到最优。未来7fresh不一定全部是自营，会考虑合作开店。
对新零售本质的理解是，精准营销和销售效率。知道自己的商品要卖给谁，怎么卖，用户的消费能力如何。以及线上天猫、淘宝支付宝等多渠道都可以触达用户。新用户进来，能否留存又是新问题。说到底，生鲜是完全靠复购驱动的生意。“生鲜不缺新客，缺的是留存。”徐正说，提高留存率也正是每日优鲜很重视的一点。
一位在巨头公司曾在负责生鲜电商的高管大吐苦水。首先是非标品，不同年份，同一年的不同月份，口感都不一样。线下不存在这个问题，消费者可以去挑去选，如果买得不好，可能会自我埋怨下眼拙不会挑。互联网不同，如果实际跟图片差距很大，或者参考其他用户的评价，可能会产生很大的体验落差。生鲜电商从业者，一般不敢大讲特讲自家的复购率。
这实际上是对生鲜供应链提出很大挑战。从产地直接到商超，不断压缩中间流通环节的口号被喊了很多年，但少有企业真能大规模做到。每日优鲜水果类的产地直采比例已达到90%，蔬菜为50%，据说留存率能做到80%，老客用户平均每月会购买3-5单。
对生鲜产业链的重构、整合和升级，这是一个漫长积累的过程，至少需要提前十年布局。把十年看作一个承载人群代际变迁的周期，如果想在2025年占据零售的有利地形，那就要在2015年提前进场布局。80后、90后会以何种形式购买生鲜、消费品，这是零售变革最原始最强大的驱动力。如果可以达到其他品类电商的平均渗透率，徐正认为这至少是一个万亿规模的市场。如果供给侧提供的产品服务体验足够好，用户的需求随心所欲得到释放，这个数字很有可能被不断放大。
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