金立欠款的余波看上去随着董事长刘立荣“不会跑路，债务会一步步偿还”的回应告一段落，但作为一家成立了将近16年的“老牌”手机厂商，经历过手机行业的几次起起伏伏，却依然走到如此困境着实令人感到有些唏嘘。对于债务问题，刘立荣的解释是，资金链问题的爆发是因为2016年和2017年两年营销和投资费用超限所致:这两年金立在营销上开始学习OV，疯狂地砸广告、请明星代言、赞助热播综艺节目，营销费用投入60多亿元。加上近三年对外投资费用30多亿元，两项费用接近100亿元，对金立资金链造成很大影响，导致货款周转困难。
千讯咨询发布的《中国手机市场前景调查分析报告》显示，有手机行业的人听完这个数字感叹道，当酷派还差几个亿就能盘活盘子的时候，金立蒙着眼睛让钱打了水漂，60亿完全可再造一个新的手机品牌，但金立却连自己的品牌都没有做好。这样的评价未免有些苛刻，从过去几年刘立荣的不断“试错”改革手段来看，他仍然希望通过“放手一搏”让金立重回轨道。2015年年底，在花了两年半的时间尝试“小清新”的定位后，他开始亲带队伍，让金立重新回归“商务”路线，当时他定的目标是以超级续航为基础的商务定位，力争在未来3年重返国内前三的市场地位，并且允诺砸下10亿元重塑品牌。
在手机市场低迷的时候，金立这种激进的市场策略得到了渠道商的响应。在去年年初与全国131家核心零售商“结盟”成立“金钻俱乐部”时，有渠道商这样评价金立，“我想说做金立的经销商很幸福，特别幸福，预计2017年金立的销量增速最低超过30%。” 但事实上，乐观的期待并没有让金立跻身“头部阵营”。来自GfK的数据显示，2017年金立手机国内销量排名第七，售出1494万部手机，这与年初刘立荣定的国内目标销量保底3000万部，挑战3800万部相差甚远。
和华为、小米们不同，金立的模式是一种高度垂直一体化的商业模式，包揽从设计到制造再到渠道的所有环节。金立早年将娃哈哈的完全代理模式引入到手机行业:一个地区只发展一个代理商，同时，这个代理商只能销售金立一个品牌的手机，以此将渠道商与金立的利益牢牢捆绑在一起。多年来，这种牢固的厂商一体化模式为金立产品的推广以及市场前后端的联动提供了稳固的基础。