千讯咨询发布的《中国旅游市场发展研究及投资前景报告》显示，2020年，一场突如其来的疫情给社会经济造成严重影响，旅游业受到重创。而旅游门店在这次疫情中，业务暂停，房租、人员成本的压力使得很多门店都面临生存问题，这也给从事旅游门店经营的渠道商提出课题：疫情结束之后，旅游门店的经营模式会发生什么变化？
1.在一线和新一线城市的门店，高成本的店铺投入还有必要吗？
此次疫情，门店之间房租成本的差距带来的压力很明显地体现出来。在一线和新一线城市，不少一线品牌门店由于店铺位置好或面积大，月租金大多在1万-2万元之间，有些还更高，租金压力也大。而有些普通品牌的门店以及大量低线城市的门店，由于月租金都在5000元以内，租金反而不是他们面临的主要压力。
线下门店的关键：位置，位置，还是位置。在平时业务好的时候，店铺位置的好坏确实会影响门店的业务。所以，一线品牌门店开设时都会看重店铺位置。但这次疫情后，“无接触服务”的概念得到了强化，对于接触服务的需求开始有减少的趋势。旅游产品销售，尤其是相对复杂的跟团旅游或定制旅游等还需要有面对面服务的场景，但是在疫情之前就有不少用户在减少和门店的接触了。
由于社交网络平台的广泛应用，门店与客人的交流方式也在悄然改变。过去要上门的客人，现在不少都直接通过手机完成交流，支付与合同签订也可以在线完成。我们通过走访门店了解到，有将近一半的门店熟客基本上都是通过手机就完成了咨询和购买。
门店位置发挥的主要功能就是获取新客，服务老客的功能正在弱化。加上新客获取通过店铺能够辐射的半径有限，一旦可辐射半径的客源开发得差不多后，店铺位置本身的获客功能就减弱了。因此，疫情过后，一线和新一线城市的门店应该会思考如何调整店铺位置来减少成本。新开门店的投资人也会考虑店铺位置的相对合理成本，不会再一味追求旺铺。
2.在同一个城市，同一门店负责人投资多个店铺还有必要吗？
现在不少有实力的门店，为了获取更大的市场份额，会在一个城市的不同区域开设多家门店。这样确实可以提升交易量，更多地获取客户。但与此同时，门店的投入和成本也更高了。
这种情况会在疫情后改变吗？我的判断是会，多店模式的现象会减少。
一来，此次疫情给多门店投资人造成的压力和损失最大，虽然这些投资人实力比单店投资人大，所在品牌的总部也有相应的政策措施支持，但是还是会有门店进行瘦身，关掉一些效益相对低的门店。
二来，结合前面讨论的，门店经营一段时间后，老客上门比例在减少，关掉的这家门店对老客的服务支持基本上可以由其他门店来承接。
多店模式的出发点是获取新客和贴近客户开展服务。如果这两点有更好的方式替代，开多店的必要性就会大打折扣。
3.店铺与销售人员的配比多少合适？
现在的门店，店员数量主要是与店铺面积有关，一个40平方米左右的店铺业务人员平均是3个。
这个模式还是一种非常传统的店铺运营模式，基于门店是一个服务场景来考虑，即店铺同时有多少客人进来都可以服务得过来。有的门店觉得上门客人不多，保留1-2个业务员，业务好的有3-4个业务员。面积大的门店也基本上是这个逻辑。
但是这个方式正确吗？业务员的工作职能要调整吗？这个问题要想明白。
门店前台业务员有接待进门客人的职能，也有服务老客的职能，同时还有拓展新客的职能。如果拓展新客及服务新客的业务员不需要集中到门店上班，采用类似疫情期间远程办公的方式，那门店的业务员数量与门店面积就没有直接关系了，其中可以挖掘出来的业务能力也就可以想象一下了。
但要实现这种方式的转变，还需要技术手段的支持，保证远程办公的业务员的工作顺畅，同时保证门店负责人对这些业务员进行有效管理。
4.是不是会大量出现“虚拟门店”？
所谓“虚拟门店”有点类似于微信朋友圈里疯狂发展的个人微店，对旅行社来说就是旅行社的“旅游顾问”。
由于社交网络平台的发展，个人的私域流量越来越受到重视，可挖掘的潜力也越来越大。门店在日常经营过程当中，新客的获取有品牌叠加地理位置的重要因素，也有品牌叠加个人私域流量的因素，而且后面这种因素的比例还有提高的趋势。
如果品牌强，个人私域流量大，又懂得如何运用的业务人员，他就会考虑是不是一定要开一个实体门店。在2019年已经有不少这类旅游顾问出现了，他们都是在自己的私域流量上去开展业务。
据了解，这类旅游顾问大多年交易额为30万元，少部分可以超过60万元。与普通门店相比，他们对交易量的追求不如实体店，但对于产品质量更看重，因为都在老客户的群体中运营，口碑和回头率很重要。
疫情结束之后，一些门店可能因为成本压力或信心不足，会结束实体门店的经营。但是他们不一定会放弃旅游业务，哪怕是兼职，他们可能也会成为品牌渠道旗下的旅游顾问，这个可能会是未来的趋势。
5.门店售卖商品种类会出现变化吗？
疫情让旅游门店按下“暂停”键，旅游业务停止也催生了门店销售日常生活类商品、生鲜食品的热潮。
门店此时大范围从事生活类实物产品的销售，有很强的疫情事件背景做依托。不过一旦疫情结束，门店恢复生产，消费者走出家门，这种社交电商在门店端的份额很大程度会下降。门店运用私域流量，挖掘潜力和提高用户粘性有价值，也可以积极探索，但这种业务对于门店来说应该是锦上添花，而不可本末倒置。
疫情恢复过程中，机票、酒店、景区门票、签证等单项产品会首先恢复，然后是景点门票+酒店、自由行这类产品恢复，最后才是团队旅游业务的恢复。从这个角度来看，大多数旅游门店只销售跟团旅游产品是很不经济的，就算没有发生疫情也满足不了客人日益变化的需求。
因此，旅游门店的产品类别在疫情结束后会出现更加丰富的趋势，其中旅游类产品丰富是主流，其他社交电商类产品是补充。
6.门店的经营效率会越来越被认知吗？
门店业态由于规模小，门店和总部能力参差不齐，门店的效率问题没有得到重视。
门店的效率指标，即零售行业的坪效指标（年交易额/门店面积）。这个指标的高低直接反映了门店的经营效率。但如果门店经营模式改变，店铺位置和面积发生变化，业务人员配比发生变化，门店的效率指标会从坪效维度转变为人效维度，即门店年交易额/业务员人数。
这个指标可以测算出每一个业务员的效率，只有每一个业务员的效率提高了，门店的整体效率才能提高。
门店还有一个效率指标——门店的ROI，即门店的投入产出率（ROI=门店毛利/门店经营成本）。门店投资人在这个指标监控上，会从以往靠感觉转变为自觉监控，关注自己的毛利和成本控制。渠道总部也会更加重视门店ROI指标的结果，及时对于指标偏差的门店进行分析改进，否则就变成门店的自由生长，总部没有任何主动运营。
往往在大事件结束之后，行业在面临洗牌的同时，也会催生出各种创新和变革。现有旅游门店模式经营了10多年，一定会随着科技进步、消费需求变化以及在这次疫情的催化作用中发生改变。这些变革趋势是行业先觉者最应该去关注和思考的。
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