千讯咨询发布的《中国酒店市场发展研究及投资前景报告》显示，OYO酒店被某媒体评为“年度新锐连锁酒店”，获奖理由是其在全国凭借模式创新，激活存量单体酒店市场，让碎片化、小规模的单体酒店通过专业平台进行联动，实现品牌化、标准化和数字化，提高经营效率和服务质量。
1月9日，OYO酒店被某媒体评为“年度新锐连锁酒店”，获奖理由是其在全国凭借模式创新，激活存量单体酒店市场，让碎片化、小规模的单体酒店通过专业平台进行联动，实现品牌化、标准化和数字化，提高经营效率和服务质量。
两天后，OYO被曝将在中国和印度进行大规模裁员，消息称，该公司在中国有12000名员工，有5%的人被解雇，部分原因是这些人没有业绩。而在印度的10000名员工中，有12%被解雇。该人士补充称，该公司计划在未来3至4个月内，在印度再裁员1200人。
OYO酒店一方面在经营模式和单体酒店业提升领域获得广泛认可，另一方面却被曝出大量业主集体维权、高管离职与大规模裁员，负面新闻不断见诸媒体。
疯狂扩张的背后，OYO酒店未来的路将走向何方？中国三四线城市的酒店市场蛋糕到底怎么吃才稳妥？
01.OYO疯狂扩张与迭代
2017年，中国单体酒店数量超过92万家，多分布在下沉市场，普遍存在物业老化、经营不顺、盈利困难和服务不佳等问题，亟待整改升级，促进供需平衡，而这也是酒店业存量时代品牌的重要商机。
OYO酒店于2017年11月正式进入中国市场。而它瞄准的正是中国广大的下沉市场。OYO的模式是对中小型单体酒店提供统一的装修、系统管理和运营推广等服务，解决了目前中国三线以下市场中的单体酒店普遍面临的难题。
用“疯狂”两字还不足以形容OYO在中国的扩张速度。截止至2019年底，OYO酒店已经在中国覆盖超过2000个市县，超过19000家酒店，客房总量超过78万间，服务超过2万名业主，跃居为中国最大的单品牌酒店及中国第二大酒店集团。
这其中，OYO酒店在2019年6月推出2.0模式。与之前推行的方案相比，新模式变化非常大。原有模式下，品牌方在不收加盟费的情况下向业主方收取佣金。2.0模式在收取佣金的基础上，为业主方提供了“保底收益+收益分成”。1.0模式下，OYO酒店面临OTA的集体封杀，流量和分销受到限制；2.0模式下，随着与携程、美团、支付宝、飞猪的合作，分销被拓宽。1.0模式下，OYO酒店的一个运管人员分管5个店铺的运营；2.0模式下，一个运管人员分管10个店铺的运营。1.0模式下，OYO酒店加盟商对价格的控制掌握在业主方的手中，随着2.0模式的启动，OYO酒店为酒店提供收益预测、动态调价等服务，前提是业主方需要向OYO提供OTA的账号和密码，OYO对于收益分成的话语权被强化。
02.加盟业主的反击
新的运营模式推广半年后，OYO酒店遇到了一系列来自业主的投诉，并引发部分业主集体维权。业主的不满主要集中在两方面，一方面OYO未遵守业主加盟时的承诺，在一定区域内无限制发展加盟店，造成恶性价格竞争，大大增加了业主日常经营的压力；另一方面，进入2.0模式的业主被剥夺了定价权，并且在未完成相关指标的时候还要面临来自OYO的罚款。
来自厦门的酒店业主石先生经营的客栈在厦门环岛路，从客栈步行至海滨浴场大约5分钟，是一个不愁客源的地方。2019年9月，他与OYO酒店正式签署合作协议，成为OYO酒店2.0模式下的合作伙伴。合作未满2个月，他便在争取与OYO解约，原因是他发现跟OYO合作的第二个月，也就是旅游旺季的10月份，他的酒店收入为6627.54元，不到7000元。此外，OYO未经商讨，单方面修改了保底金额，这令包括石先生在内的很多业主措手不及。OYO以低价销售房源，提升入住率却不能提升收益，每月账单上出现各种罚款项目，让部分业主陷入“越做越穷”的循环里。
对于上述业主的说法，OYO方面曾表示，本着长期合作的原则，为使双方合作面对市场环境变化时更具灵活性以保持互利共赢，2.0模式合作协议规定保底金额可在双方平等协商前提下，适应市场环境变化进行调整。同时公司还表示：“上线7个多月来，2.0模式在全国迅速推广。在运营过程中我们发现，部分合作酒店的保底金额与当地市场行情不符，也有部分不诚信业主会数据作假，以至影响酒店的长期发展。对于此类酒店，我们与业主就保底金额进行再次谈判，平等协商，互利互惠。无论合作与否，OYO酒店尊重每位业主的判断与选择，期待与更多酒店业主共识共进，一起成长。”
除了来自业主方面的不满，OYO自身的运营模式和自身管理也饱受诟病。OYO旗下酒店价格变化频繁，加盟店的管理跟不上，员工贪污中饱私囊，公司为了签约房间数不考虑收益，等等。面对近来不断出现的负面信息，凤凰网旅游联系了OYO方面，进行求证和了解OYO下一阶段的业务开展方向，OYO方面表示暂时还没有更新的消息对外公布。
03.市场供需被打破
OYO的疯狂扩张迅速搅动了三四线的酒店行业，也给消费者的消费习惯带来很大影响。
在酒店选择方面，他的感受则更加强烈，原来熟悉的很多小宾馆加盟连锁后，都得网上预订，’友情价‘也就跟着没有了。原来可能很早就知道晚上会住哪里，现在就不一样了，不同宾馆的价格差距不小，而且价格也是不断在变化的，很多时候我都是到了很晚才下单，这样就会稍微便宜一些，反正就是能省一点是一点吧。
这样的消费者体验也验证了很多加盟OYO酒店的业主的抱怨。很多单体酒店的业主在加盟之前靠着自身多年积累的熟客资源和精打细算的经营模式进行日常经营。加入OYO，特别是进入2.0模式后，业主固有的熟客被导入OYO的APP，所有的酒店预订和入住也要在线上进行。更为遭受诟病的是定价权的被剥夺，酒店业主只能依照管理方给出的价格接收住客，为了吸引到更多住客，入住价格有时候低得离谱，远远不能抵偿日常服务的开支。而如果三四线城市的这种单体酒店选择不加盟连锁，那么它们就得面临着来自加盟店的价格攻势，像刘超这样的消费者很容易就会被抢夺。而在小城市里，刘超这样的消费者占据了市场的很大一块份额。
04.服务与品牌意识下沉
对于近来出现的消费者投诉包括OYO酒店、7天连锁酒店服务质量差等问题，行业人都知道，顾客体验，品牌仅仅是第一感觉，服务内容才更加重要。强化服务提升却是一个漫长的过程，在急速加盟的要求下，实现短期的服务标准统一和提升无异于痴人说梦，它也将成为OYO一大短板。入住体验不改观，任何的模式都不会成为时间的朋友，结果也很难预料。
在看到三四线城市酒店业的巨大市场机会后，特别是感觉到OYO疯狂扩张带来的巨大市场震动，国内越来越多的酒店集团实现了市场下沉。与其说是市场下沉不如说是不计后果地抢占市场。抢占市场的手段简单粗暴，在“轻连锁“等新概念下的贴牌行为不在少数，加盟酒店自身的环境与服务的提升却严重之后，酒店管理方式也大多延续旧有的模式。
过去的2019年可能是互联网泡沫的元年，网红遍地的大背景下，酒店行业也迅速朝着网红的方向狂奔。在追求网红带来的经济效益的时候，忽视了酒店行业本身的属性——大住宿业是服务行业里的实业，实业强调使用价值和价值，倡导物超所值。未来三年之内，我们一定会看到行业里的价值回归。客户做选择时，不会过度从众，网络热度也不再是他（她）们选择的唯一条件。狂热之后一定会回归理性，这如同狂风暴雨之后一定是风和日丽一般。我们都知道，狂风暴雨不是常态，风和日丽才是。
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