为了躲避暑期与十一黄金周的人流高峰，更多人选择在中秋小长假出游。出行的热情极大地促进了酒店消费，如OYO酒店近期发布了中秋节住宿大数据，总计接待人数达57.3万，为去年节日的13.8倍。而目前OYO酒店在全国合计有59万客房，数字约为去年同期6.8倍。这意味着，如扣除客房数增长带来的入住人数影响，OYO酒店每间客房的入住率比去年同期足足翻了一番。这一年来，OYO风驰电掣的扩张速度固然让人深刻，但这一数据也足以说明，其精细化运营能力和旗下酒店质量同样在发生质的飞跃。
能力强化的背后，是“OYO模式”的全面升级。今年6月，OYO酒店推出2.0模式，为业主提供收益保底，同时更深度参与酒店运营，从而更直接向单体酒店输出开发、改造、运营、分销四大能力，为酒店带来一系列显著提升。其中，最关键的是使酒店定价策略从过去的人工定价，升级为智能动态调价。基于自主研发的中心运营系统，目前OYO能根据人流量、旺淡季、热点事件等因素实时对单体酒店价格进行调整。这种调整的核心，在于通过价格变动引起入住率的变动，从而使两者乘积即RevPAR(每间可出租房间营收)最大化，助力酒店营收持续增长。
这种定价逻辑彻底颠覆了“什么酒店定什么价”的传统思维，在初期也并不是所有业主都能理解。“加盟前，每间房一直卖一百多块，虽然入住少了点，但好歹能赚点钱。但刚签2.0的时候，差不多有一周时间都在六七十元。”西安泉馨酒店老板申女士说，那段时间就算是满房，也不比之前赚得多。然而，就在业主开始怀疑当月营收能否超过保底时，系统开始慢慢把价格向上调，由于入住率并没有因此显著下降，结果签约2.0模式第一个月，泉馨酒店的入住率从不到一半提升到95%，RevPAR增长121%，两项数据都翻了一番。
OYO酒店首席收益官朱磊透露，随着中心运营系统人工智能技术的日益成熟，目前OYO的定价策略已从过去基于酒店现有业绩的固定规则调价，逐步升级为基于酒店未来情况的预测型调价。新的调价策略面对急剧的市场变化表现出更好的适应性，驱动控价酒店收益进一步增长。未来的定价策略还将继续拓宽参考面，把周边商圈的竞争度、酒店分类纳入计算范围，提高策略与每家酒店的匹配度。
在分销渠道方面，OYO为单体酒店带来最显著的变化是线上流量的导入。第三方数据机构比达咨询的在线旅游报告显示，2018年，来自OTA的订单在酒店市场的份额已经超过50%。但在单体酒店市场，还有很多业主不知道线上运营为何物，客源仍局限于本地线下步入客。
根据千讯咨询发布的《酒店市场发展研究及投资前景报告》显示，针对这一痛点，OYO酒店在OTA和自有渠道双管齐下，将单体酒店接入巨大的流量池。今年5月，携程和美团两大OTA先后宣布与OYO达成战略合作，带来丰沛流量。OYO通过对酒店图文信息、关键词搜索、客户评论等维度的优化，使OTA订单在整体中的占比不断提高，迅速拉升酒店订单量。以西安的国展酒店为例，其在加盟OYO前对OTA的运营长期缺位，加盟后在美团携程上的评分显著提高，来自OTA的订单也占到半数以上。
随着线下酒店网络的扩张，OYO自有的会员体系也在急速壮大。朱磊透露，借助营销活动、店内转化、推荐裂变等手段，目前OYO会员数正以每月过百万的速度上升，呈现爆发性增长。这一大规模的流量引导工程，对广大单体酒店的营收增长起到立竿见影的作用。位于昆明市区的佳宝商务酒店加盟OYO前，线上订单占比只有不到1成，签约2.0第一个月，这一数字达到惊人的9成OYO带来的会员占到其中3成，结果当月营收就超过保底32%，入住率提升到90%。
这些表现优异的OYO酒店，在线下也在快速崛起成为当地市场的焦点。朱磊表示，“当一个街区出现了一家2.0酒店，它会快速形成一个订单‘黑洞’，把附近的客源吸过去，这时候周边同档次酒店的压力是非常明显的。这种酒店实际上是2.0模式在线下的‘活招牌’，是我们向四周快速推进的‘灯塔’。”
目前，OYO的2.0模式签约酒店已超过3000家，延续了以往的“OYO速度”。在这一拓展速度下，OYO仍保持着平均入住率80%的成绩，其“秘密武器”在于颠覆传统连锁“店长模式”的高效发展路径。传统的连锁模式下，品牌方通常都会为加盟店派驻一名店长。店长的职能包括管理店内人、财、物大小事务，工作强度大，因此，一名成熟店长往往需要培养5年以上。这意味着，人才培养速度在一定程度上成为酒店规模扩张速度的天花板，酒店业绩与店长个人能力强绑定，也加大了酒店的经营风险。
OYO的做法是，将店长岗位的职能拆解成收益管理、改造、控价、线上运营、销售等模块，从两个维度入手，降低“人”在生产线的影响。一是用机器代替人。比如保底金额确定、定价等与风险强关联的环节，由中心运营系统接管，人工无法干预。以定价为例，此前已经提到，签约2.0模式后，每一家酒店都是完全依靠其中心运营系统进行动态调节，这就大大提升了效率，同时降低人为误判的几率。二是用团队代替个人。围绕酒店的需求，OYO组织了一条各司其职的生产流水线，在总部，有团队专门负责酒店线上运营，线下则有负责改造的工程经理、负责日常运营的区域商务经理、负责团客协议客的销售等等。
传统连锁店长模式，重度依赖个人，且成本高、效率低，对于拥有万店规模的OYO酒店来说，是一种制约。朱磊称，目前OYO一个线下经理可以管5家酒店，未来的目标是10家，这种人效与传统连锁时代已经不可同日而语。充分利用技术手段解放基础人力劳作，既减少了人为操作的风险，又提升了运营的效率与精准性，对于实现OYO的宏伟蓝图是一个非常有利的手段。
正是凭借这一创新的业务架构，OYO酒店在不断刷新业界认知的拓展速度下，仍能对酒店的运营质量有着较强把控。然而，酒店行业与用户体验密切相关，OYO如何在扩张速度和用户体验之间取得平衡，也是备受外界关注的问题。对此，OYO酒店合伙人兼首席财务官李维表示，不同时间、不同细分市场的消费者对“用户体验”有着不同的理解。“过去下沉市场消费者在选择酒店，往往要在位置、价格和品质之间做妥协，OYO要做的就是让这些消费者用更低的价钱享受到标准化的住宿体验，这是现阶段下沉市场最需要的‘用户体验‘，也是我们的目标。”由此看来，OYO通过提升酒店运营效率去降低酒店成本和价格，通过提供改造服务去改善酒店质量，正是朝着这个方向在努力。
从一个被争议的“颠覆者”，到被人人效仿的领军者，OYO用行动和数据展示了自己创新模式的价值。中国的单体酒店市场价值万亿，正是因为OYO的开局，才使得这片宝藏得见天日，有的放矢。随着OYO的加速扩张与升级，以及更多品牌的加入，单体酒店市场变革的浪潮将更加壮观。