千讯咨询发布的中国酒店市场发展研究及投资前景报告显示，在资本和互联网的围剿下，要平台没平台、要资金缺资金的大量单体酒店正处于困惑和迷茫之中，有的在探索加盟连锁品牌之路，有的在与OTA抗争，争取少付佣金而得到更多的客源，还有的怪罪于体制、地理位置、老旧无资金翻新……反正供大于求，生意难做，老酒店持坐以待毙态度的不在少数。
最近有一家在南京的网红酒店，引起了我的关注。国有四星老酒店开业20年，280间房，网红的内容是全年平均出租率98.5%，它是如何做到的？是否有值得其他老酒店学习的地方？这家酒店是在2016年还亏损600万元的设备设施陈旧的国有体制老酒店，到2018年，收入结构客房50%，餐饮30%，其他20%，全年实现利润1200万元。
2016年的时候，该酒店从OTA渠道出售的客房数为4000间，作为单体老旧四星酒店，在南京一般的地理位置，要卖好客房不是一件容易的事。管理团队打客房翻身仗是从研究OTA开始的，有别于其他单体酒店对于OTA的理解，总以为不愿在价格上受到OTA的牵制，总想靠OTA引客以后转换为直销，这样既可以卖出比OTA高的价格，又可以省去付给OTA的佣金，这是多数单体酒店对于OTA的认识和所采用的思路，也是和OTA不断抗争不断纠结的现状。
这家酒店对于OTA有着另类的理解：既然酒店本身没有引客渠道，那就认准最大的OTA供应商，从定价到预订到付款，完全配合OTA的流程和做法，关键认定OTA是该酒店最大的客户以后，酒店就决定给OTA提供最低的价格这样的原则。所以酒店在推销其它的分类市场和柜台直销时，都不允许违反这一原则。
规则制定后，有关部门的无折扣执行是取得理想成果的保证。陈旧还无资金改造的老酒店，通过挂OTA特牌，每年从OTA渠道出售客房4万间，占到总出售客房的40%，因为陈旧的客房难以卖高价，保证盈利的RevPar以高出租率来实现，这也是和其他酒店不一样的思路。98.5%的全年出租率，同行都会为客房的清洁、服务质量担忧，但营销、预订、前台、客房无间隙配合，以及各部门根据满住出租率制定的工作流程执行，致使该酒店的顾客评分一直保持在4.8分。酒店盈利了，员工的收益自然也都提高了。
目前这家酒店在规划对于陈旧客房的改造，做法又是另类，样板房的设计打造，都通过客房部员工的志愿组合，根据员工对于顾客需求的了解，管理团队不制定任何资金和设计上的限制，充分发挥员工的创新积极性，目前已经有了注入员工心血的三间样板房。看过员工自创的样板房，对照原来老旧的客房，在视觉上、功能上酒店完全有信心提高房价，而这样的客房改造所需资金，估计4个月就可以回来，而有主人翁意识的员工都是营销员是这家酒店的底气。
对于老酒店，要招募有文化的新员工也是行业普遍的痛点，这家酒店则采用“养一年”的思路招募了高学历的营销和数字化分析人员。“养一年”即入职第一年的营销人员，不给任何业绩指标，只是跟着老员工熟悉客户和酒店业务，到第二年允许独立工作，并给予业绩指标。这样的做法，是吸引高学历新员工的关键，也是为新员工提供学习、进步、发挥潜能的正确方法，试想一下，如果新员工一上任，在没有足够时间熟悉业务和客户的情况下，重压的业绩指标往往是员工跳槽的明智选择。
这家老酒店下一步计划将对餐饮产品和营销渠道进行实践，以发挥更多的餐饮配套作用。存量的老旧单体酒店困难很多，以上这家酒店的独特思路、善用OTA、发动员工当主人翁自我拯救的方法，会给部分管理团队与员工愿意努力自救酒店一些启发。
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