千讯咨询发布的中国酒店市场发展研究及投资前景报告显示，5月30日两家品牌在同一时间、同一城市同时举办发布会，并抛出两套完全不同的差异化打法，隔空互呛，短兵相接。“我们不需要ofo这样的一地鸡毛”，就在外界不断将ofo与OYO做对比之时，借ofo暗讽OYO对酒店的搅局行为。同时称，“烧钱不如烧柴火，浆糊并不是水泥，泡沫不都是啤酒，美丽的谎言依然是谎言。”
高管层：OTA+酒店VS快消+共享经济
有趣的是，此番冲突的双方，之前还曾有股权上的合作。早在2017年，华住曾对印度OYO投资1000万美元，同时双方在上海签订为期五年的合作备忘录。华住的多品牌资产运营经验将与OYO的科技使用能力相结合，共同实现酒店运营转型。华住与IDG共同投资H连锁酒店，准备在单体酒店市场与OYO堂堂一战。从入股全聚德，到在众创空间及公寓市场上连横合纵，再到如今的H连锁酒店。华住与IDG一直是很好的资本合作伙伴。更是借H连锁酒店首次在旅游行业亮相。
加盟端：旱涝保收VS保底收益
除H连锁酒店之外，市场上对标OYO的产品不在少数，其中不乏OTA老大哥携程系旗下的旅悦等公司。不过，在一众竞品中OYO似乎对华住尤为在意。李维早前也曾称，“放眼市场，真正的对手只有华住”。在这场风云际会的成都发布会之前，H连锁酒店与OYO私下中就没少“擦枪走火”。此前，围绕着OYO首批签约酒店到期，双方就曾互撬门店。先是H连锁酒店出手截胡OYO到期的加盟商。OYO知晓此事后，以更高的条件夺回门店，并顺势撬走了一批H连锁酒店加盟商。
H连锁酒店对加盟店的品质要求很高，H连锁酒店的目标市场，是平均客房价在120元至400元之间的中端品质单体酒店。加盟门店月收入不低于9万元、平均客房价在120元至400元、酒店必须具有消防许可证等。H连锁酒店加盟商免收加盟费，在目前市场推广阶段，签约完成后只收取3%的管理费，未来这笔费用会调整到5-6%的比例。
而OYO则似乎意有所指的在成都宣布其2.0加盟模式。“在2.0模式中，OYO不像其他连锁酒店一样只求回报、不付出责任，不承担结果。这是一个与业主共担风险，共享收益的合作机制。”朱磊在会上宣布，从6月1号开始，OYO将在全国每一个地级市启动2.0加盟模式。
在OYO的2.0加盟模式中已经没有佣金分成比例的概念。OYO会根据每一家业主的物业情况、当地经济发展和收益水平，为业主提供一个保底收益。保底收益意味着，在未来业主不用再担心收益下行的风险。而OYO与业主分享的是保底收益之外的增量收益，业主赚更多OYO也赚更多。
酒店管理公司依靠加盟费“旱涝保收”在行业中已经不是秘密。OYO作为新兴入局者也的确出手精准，一击就切中酒店加盟市场的“三寸”。OYO想要托H连锁酒店“下水”，但似乎H连锁酒店并没有想在加盟端与OYO硬碰硬，此前的撬店事件也能看出，H连锁酒店在B端仍避免操戈价格战。夏青宁也在会议上坦承，一些抢优质资产被友商抢走，但对方每撬走一家店的成本达百万级别。
如果经营的不好，每年出现20%的营收差异很正常。OYO与这些加盟商合同是签约两年，一旦经营出现问题差不多就是100万的对赌补贴。似乎H连锁酒店算准了OYO在这些门店上的对赌一定会失败，打算在加盟端利用OYO2.0加盟模式中的保底收益来耗光OYO资金。对于是否也对推出类似OYO的保底模式，夏青宁既没有承认也没有否认，只是说近期也会有新模式推出。
运营端：重人工VS重技术
店长的职责30%是内部管理工作，包括监督前台的接待和服务水平、阿姨打扫卫生的质量等等，另外70%来自酒店的线上线下销售。而这也是H连锁酒店坚持最低也要抽取3%管理费的原因。夏青宁说，制定这个门槛和百分点，是经过测算的，月流水在20万左右、抽取3%才能完全覆盖掉投入改造的成本和派驻店长的人力成本。
再用传统的思维做酒店管理一定是死路一条。“OYO是靠人才和技术去赋能酒店，这背后带来的是成本节约或者是人效的增加。未来OYO的方向是一个店长管理500家门店。”数字化是OYO酒店技术赋能的关键，OYO把所有的业务部门放到线上，包括酒店各个端口的运营人员：业务拓展、改造和运营人员等，众人在对一家酒店进行改造、运营的时候，所积累的一切数据实现共享，并且可以作为后续周边门店的参考，数据沉淀到中央预订系统。
酒店上线运营管理后，以酒店为中心，人流、商家、周边信息、消费者偏好等通过后台的大数据，最后汇集成城市的酒店供需地图。这样，就多视角地给单体酒店主提供了更多信息，如何动态调价，如何实现房间售卖的利益最大化，如何让消费者找到酒店并留下来，如何让后台智能实现图片筛选，让消费者实现沉浸式的消费体验，在平台上面都可以实现。
未来OYO的店长不用到酒店中，其可以依托数据在线上做收益管理，帮助酒店创造增量收益。事实上，这样的畅想也并非天方夜谭。类似的操作在航空业已经实现：收益管理团队在总部，随时调控机票价格。另一方面，关于未来如何盈利，双方的见解也颇为不同。H连锁酒店更倾向用传统酒店经验稳扎稳打，“H连锁酒店有清晰的模型表，我们36个月整个现金流会转正。”
OYO更大的想象空间在未来。“我们现在拿的酒店有很多有七八层，我们可以把这些门店的空间更加高效利用。例如OYO正在试点一个餐饮业务，甚至以后在门店中装入新零售业务。”但酒店业的传统思维的确局限了这些新业务的发展。以酒店里新零售为例，目前酒店内售卖的产品许多甚至比官方渠道还要贵，究其原因则是酒店通常是以“开票逻辑”来操盘零售业务。或许OYO的互联网思维会为酒店收益创新注入不一样的生机。
与传统酒店玩法不同的还有会员体系。OYO用“私域流量”这个当前互联网行业的热词来形容自己的会员体系。尽管酒店会员体系几乎是所有连锁酒店的客流补给站和营收生命线，比如华住集团的客人超过八成以会员身份入住。传统酒店的会员体系仅停留在房间打折、赠送早餐等基础权益上，缺少精细化运营。事实上，类似瑞幸咖啡的“发券大法”也是“私域流量”运营的一种方式，而更有价值的会员体系应该是“私域流量”之间权益的相互打通，以此来丰富消费者权益的可选择性。
OYO要走出一条与传统酒店管理公司完全不同的路。但摆在其面前的问题也会层出不穷。例如，店长不驻店OYO如何保证门店的规范运营；例如，摒除“开票逻辑”是否一定可以让门店内新零售产生良性循环，而这其中整体供应链体系与门店打通又是长期过程；例如，OYO如何在“私域流量”带来更高用户黏着度，如何给消费者更多不一样的体验？
等等问题，既是OYO的挑战也是OYO的机会。事实上，在衣食住行领域，衣有淘宝，行有滴滴，吃有美团饿了么，而住宿是最后一个没有实现标准化升级的万亿无主之地。老一辈的规则制定者要扼守城门，新一辈的闯入者则要重新制定规矩。面对老而弥坚、坚清壁野的华住，李维认为，“我和瑞幸咖啡创始人都是神州系，瑞幸代表年轻，OYO也代表年轻。瑞幸对标着传统的星巴克，他们已经走出去很多步了。OYO也面对着一股传统的势力。OYO酒店创始人兼CEO李泰熙，今年25岁。目前OYO公司8000名员工平均年龄也只比李泰熙大一岁。我们认为，跟瑞幸一样，年轻的活力才能给酒店行业带来真正的未来。”
而看着荷包满满、步步紧逼的OYO，“我们没有看到一个公司靠钱多成功的，钱帮助我们缩短了进程，成败不在钱。传统产业的链条长、环节多，每一块都是硬骨头，每一块都需要专业人才去做，价值链上自己的地位站稳了，是企业成功的关键点。”
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