千讯咨询发布的中国酒业市场发展研究及投资前景报告显示，价格的背后是品质，价格的背后更是品牌，但为何那么多浩如烟海的产品最终没有实现品牌化?可偏偏是那些始终举着主、副品牌战略的企业却战功赫赫?单品牌不行，多品牌找死，双品牌这一现象的背后究竟藏着怎样不为人知的秘密呢?在当今资本大量入侵酒业之时，双品牌格局又将何去何从?
一场斗地主的大戏在15年后开启
我的地盘我做主，这就是省酒地主的统治力;可是地主们好不容易累积起来的优势与地盘，却并不是一劳永逸，而是陷入更为深层的挑战与新旧地主的进攻与反击，这场“斗地主”的游戏全面开战。
全国化品牌、省级白酒品牌、区域强势品牌、县级强势品牌如同生态链一般构成了白酒行业全部，越往生态链顶端企业数量越少，而作为生态链的顶层，全国化白酒企业和省级白酒企业不仅带动整个行业的发展，同时也影响着整个行业的发展。
随着行业经历“黄金十年”和为期五年的深度调整期，再到如今梯次性回暖的“白银时代”，行业的格局出现了戏剧性变化：
表现一：国字号群体角逐“国酒”;
表现二：省级体量级企业群体数量与质量不断增加，并开始角逐“省酒”;
表现三：末位淘汰出局，特优美个性化加速度。
从省级体量级企业群体纷纷举旗“省酒”，这是“省级企业群”近十五年来的进化与再定位。
(一)进化带来的省级老大争夺战
我们在厘清格局演变之中，很容易发现黄金十年几乎各个省区形成了既有“省级老大”企业，并且这些省级老大均有周边市场一定的占有率，且彼时这些企业并没有满足于省级老大，也没有“省酒”概念，因为省酒不是他们的菜。今天盘点看来，正是不满足于“省酒”的区域高占有，也使得传统的省级老大们一部分败在这15年岁月之中。
如果我们形象地描述上一轮“省酒老大”为传统地主角色，那么这15年区域白酒争上游之后，所形成的挑战者越来越多，他们则是我们看到的参与“斗地主”的省级企业群，省酒之争刚刚开始，这就是我们今天看到的省酒“斗地主”的全景图。
省酒“地主”的标准与特征
当前白酒品牌格局显现出省级白酒企业已经出现了不同程度的变化，有“多强争霸”，有“一枝独秀”，有“一超多强”。总之，在一片欣欣向荣的白酒格局下，逐渐形成了全国名酒区域化与省酒板块化的二元结构竞争格局;同时，传统“省级老大”这个地主已经变成“群殴现象”，就像山东扳倒井、花冠不约而同“斗”景芝。
当然，这15年省级老大也是起起落落，比如原来河南的宋河已经被仰韶反超，仰韶成为新的“省酒地主”。同样，无论是传统省级老大，还是目前省酒的初胜者，均面临品牌辐射范围有限，自身营销力挑战，还有被省外白酒入侵的可能，所以省级白酒企业的发展境地可以说并不是一劳永逸，而是仍然“内外交困”，这就加剧了省级白酒企业的竞争难度。换言之，谁想成为省级龙头白酒企业，谁就面临着这来自外部与内部的“双重较量”。
那么，作为“省酒地主”的标准与特征是什么?
过去，判断省酒的标准主要依靠品牌基因、省会占领、销售模式、主流价格带和大单品等。现在，随着行业格局和社会整体经济发展趋势、消费意识等的变化，白酒企业成为“省酒”还需满足以下三点：
第一、品牌制空权。一家白酒企业如果想要成为省内“龙头”，必须掌控和主导本省500-800元的“高空价格带”，引领或俯瞰“省酒同行”。可以说“品牌高端化”是“省酒龙头”的直接体现。
第二、市场统治权。市场广度与宽度决定白酒企业未来的生存能力。目前“省酒龙头”面临“三线挤压”，即生存线、发展线、名酒线。“省酒龙头”只有在本省市场或是渠道上形成统治权，才可以消除三线压力。
第三、消费者对话权。现在一线知名白酒凭借强大的品牌力与企业实力，纷纷掘金县级市场，这对“省级龙头白酒企业”是不小的冲击。知名白酒企业在与消费者的对话权方面表现比较抢眼，如茅台的千商大会、万家共享大会;国窖的七星盛宴;洋河参与G20峰会、博鳌论坛;郎酒、五粮液的大型演唱会等，都是展现话语权的方式与方法，而省级白酒企业只有少数在做这些工作。
从当下白酒品牌格局看，“省酒”都是在本省乃至周边泛省化区域具有典型性、具有竞争力、具有市场卖点与热点的企业。所以北京正一堂战略机构常务副总经理邵伶俐将“省酒”的一般性特征归结为“三双规律”：
第一、双品牌规律。衡水老白干与仰韶、迎驾等能够在省级市场占据龙头地位，就是在双品牌战略的主导下成长而来的。即“衡水老白干+十八酒坊”、“仰韶+彩陶坊”、“迎驾+生态洞藏”等都是双品牌战略成功的典范。当然，也有许多白酒企业并不完全是双品牌战略，依然发展形势良好，但是双品牌战略具有典型性。
第二、双线规律。白酒企业生存既要有头部产品，也要有腰部产品，更要有腿部产品。头部产品解决面子与品牌力，腰部产品解决竞争与发展，腿部产品解决生存。所以在企业发展与生存重要的是腰部与腿部产品。
第三、双组织规律。企业如果做了双品牌，就要做双组织，实现品牌产品的聚焦。很多白酒企业在组织规划时，都把产品进行组织化的划分，也就是一个部门负责一个品牌或是产品，而这都是对双组织规律的运用。当然，很多企业并不是双组织，有的是多组织。但都是在品牌架构下的区分与划分，使企业品牌或是产品得到精细化运作。
“省酒的标准与特征只是相对来说的，因为每个省份的情况都不同，所以市场竞争形势各具差异，以上只是在广义的范畴内去看待标准与特征，毕竟认定省酒还是要看企业实力与营销业绩的，其他的都是一般性的参照标准。”邵伶俐表示。
在地面部队的比拼中，省酒有战场近的优势，落地执行力比不少全国一线品牌还能再胜一筹。今世缘的“1+1”深度协销模式，就是根据营销战略，实行分产品、分区域管理，从营销后台到经销商到终端门店，直至核心消费者，形成厂家主导、厂商分工协作的深度协销体系，实现全渠道营销管控。像今世缘这样能有效实现渠道扁平化掌控和精细化管理的龙头并不少，其渠道网络防线高效优势成为对抗全国一线名酒的利器。如四特、金徽、迎驾等就以更扁平的渠道体系构建厂商分工模式，从而提升营销销量，挤压全国一线名酒系列酒。
此外，省酒聚焦本土作战对比全国一线名酒的长线作战，地头蛇的“成本防线”也是一线名酒所不具备的。不过，在全国一线名酒大肆投入下，省酒要紧紧抓住稍纵即逝的成本防线给予的机会。
诚然，全国一线名酒的品牌优势在凸显，其系列酒或子品牌也受益。但在赢得消费者的比拼中，省酒还有一道服务防线：大力推动情感连接和体验式的营销保持了经销商和消费者的忠诚度。
就如华策咨询创始人李童所言，一切营销工作要围绕认同来展开，持续在消费者培育方面下功夫，把资源和力量向消费者集中，通过会销、婚宴、地推等多种形式抢销量、树品牌才是酒企最需要花功夫的地方。
如赊店的万人品鉴顾问工程、张弓打造的民间品酒师、迎驾的生态游、十八酒坊舌尖上的醇柔盛宴，以及利用明星演唱会等获得消费者的青睐。值得一提的是：老白干采用“研发+生产+销售”的经营模式，根据市场的需求，研发、生产满足消费者的白酒产品，用差异化、个性化的服务增强消费者的体验。这对全国一线名酒系列酒而言，目前要在区域内实现这样的“定制化”柔性生产服务还不太现实。不难看出，在结合了上述渠道的全覆盖和下沉后，省酒对客户关怀与增值服务，在提升消费者体验感和忠诚度上又可倒逼全国一线名酒一把。
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