新零售呼啸而来，企业在焦虑和躁动中纷纷寻找搭上这一列车的各种途径。在这个过程中，经销商又该如何应对?对于这个问题貌似还少有系统的论述，而唐人老师则在其新书《新零售变革——互联网时代企业经营管理战略》中给出了自己的解答，本文经授权节选部分内容。新零售的本质是线上线下一体化。这线上包括了传统电商的企业线上商铺，也包括了其他互联网的各种应用。可是这线下，基本上还是指家居企业传统的线下经销商。当然，在新零售发展中，传统家居经销商也要发生物种的进化，不应该再是现在的经销商，也不应该再按照当前的经销模式来运营。
我们在分析家居供应链服务体系时已经分析过，单品类家居经销商做供应链服务是没有优势的。这一方面因为绝大多数单品类经销商的业务量不够饱满，因而无法有效地组织家居供应链的服务体系。另一方面则是因为单品类的经销模式已经不是最优的。特别是如果放到家装过程中来考量，单品类的家居供应链服务模式既不利于提高用户体验，也不利于提高运营效率。
根据千讯咨询发布的《家居市场发展研究及投资前景报告》显示，第三方的多品类UBER平台运营模式，可能是家居供应链服务的最有效的模式。那么问题又来了：如果未来家居经销商不是服务商，那么他们的定位是什么?在新零售机制下，未来的家居经销商依旧承担着家居产品的终端零售业务。但是他们应该更多承担与消费者的直接信息互动任务，充当起家居企业与家居产品以及消费者之间的信息传输纽带，同时为消费者更好地体验家居产品提供舒适的场景。
也就是说，新零售机制下，我们依然需要经销商。但未来的经销商可能已经不是我们现在看到的单品类家居产品的经销商，而是多品类家居产品集成经销商。与我们想象所不同的是，未来家居产品的供应链服务工作，可能还是由第三方家居供应链服务机构来完成的。
经销体系的变革是泛家装行业新零售变革的主要内容。传统经销体系的互联网化终端再造只是家居新零售变革的一个重要组成部分，甚至在某种程度上不是最重要的部分。我们认为，变革传统家居经销体系中单品类经销模式，才应该是泛家装行业新零售变革的核心。因为传统单品类经销模式是泛家装行业零售运营用户体验和运营效率低下的根本原因。
品类集成是指经销体系不再是单品类的经销模式，而是集成更多品类同时销售，更绝对的模式则是当前热门的整装发展趋势，这是把装修的所有材料都集成在一起销售，甚至还包含了施工。这意味着原来是15个以上的品类产品都是单品类进行销售的，应该就是15家以上的单品类经销商，现在合并成为一家经销商同时经营15个以上品类的产品。经销商的数量就是现在的1/15，当然我们假定每个品类的经销商数是一样的。
这个经销商减少的变革还没有结束。在另一个维度上，品牌也在加速聚集。原来每个品类都有上千个品牌，在家居商场中每个品类也有几十甚至上百个品牌，但是品类集成的发展，原先传统那种低门槛的竞争状态被改变了，可能会使得品牌竞争在一个更高的层面上展开，这样就使得集成商的品牌再次发生聚集效应，从而改变行业传统上“大行业小企业”的状况，形成数百亿甚至是千亿级的大企业。
我们从零售的一个最基本的现象来分析这种品牌聚集效应的过程。零售中有个最基本的概念，叫做“买手制”，即零售商有计划地采购自己要销售的产品。这个买手制很有讲究，它实际上是优胜劣汰的有效机制。通过买手制这样的优选机制，行业就可以有效地淘汰那些质量差的产品和效应差的品牌，使得家居产品的品牌大幅度地减少，从而加速集成品牌的聚集。
行业在品类集成及品牌聚集两个维度上的发展，使得行业内的经销商大幅度地减少。那么，怎样的经销商能够活到最后并且笑到最后呢?当然，那些小品牌的经销商会很快感受到行业在品类集成与品牌聚集方面发展的威胁，并且可能实现消亡。可是，活到最后的会是目前那些比较知名的一线品牌的经销商吗?
这个还比较难说。因为这些一线品牌的家居企业目前也在进行着前所未有的业务结构的调整，朝着多品类集成的方向发展。虽然目前步履维艰，但是他们知道这是企业发展的唯一方向。为什么这么说呢?因为如果他们在集成的发展道路上失败的话，可能也就没有明天。
在未来的单品类集成经销模式下，单品类经销商还能够生存下来吗?我们从用户体验和运营效率两个零售的基本点出发分析，答案应该都是否定的。新零售变革中经销商变革的路径，并不像一些人想象的那么简单——从传统的经销商转变为所谓的服务商，而是会从当前的单品类经销商进化为未来多品类集成经销商。当然，可能只有极少数当前的单品类经销商能够成功进化成为单品类集成经销商。
值得指出的是，就目前来说，很多企业对新零售发展的认识，还仅仅停留在一些智能技术的应用上，或者停留在智慧门店的概念上。这或许也是当前新零售发展有些雷声大雨点小的主要原因。家居企业的新零售发展，可能需要根据泛家装行业发展的特点，从多品类集成的角度取得突破性的进展。
我们预测未来在多品类集成品牌与单品类经销品牌之间应该存在着一场长期的博弈，但最终获胜者应该是多品类集成品牌。这是因为单品类经销品牌与多品类经销品牌之间的竞争将不在一个数量级上较量。单品类经销品牌可能最多是百亿级的，而多品类集成经销品牌则应该是千亿级的。
另一类进化到多品类集成经销的企业，有可能是当前从整装供应链发展起来的企业。这些企业目前是所谓To
B的，即给中小型家装公司提供整装材料。但是我们没有理由相信它们未来不会To C，即直接面对家装消费者进行销售，从而也进化为多品类经销品牌。
值得指出的是，这些整装供应链公司，开始都会依靠当前的一线品牌作为它们自己品牌的背书。但是一旦它们自己成长起来后，就会逐渐使用自有品牌的材料，而抛弃原来的一线品牌。其道理也是一样的：多品类集成品牌发展到一定时期后，就会超越单品类经销品牌。
虽然企业也希望现有单品类经销商能够参与到多品类集成经销体系中来，但是因为传统单品类经销体系所造成的各种利益的影响，可能企业现有单品类经销体系下的经销商也只有少部分能够进化到未来多品类集成经销商。或许，我们不需要太在乎究竟是谁能够在行业新零售变革的大潮中能够生存下来，进化为新的经销商物种，而是应该更多去关心未来多品类集成经销体系应该如何来打造。