今天，对家居卖场的认知基本都是消极的，人流稀少，模式落伍，线上冲击，没有未来等，这些感知在很多区域家居卖场不断传出关门信息，跨国家居卖场陆续撤出中国，卖场门店经营举步维艰的大环境下，又被特别强化，强化到怀疑人生，以至于很难提出这样的问题：卖场还有新机会?
不过，不管今天卖场里的门店生意如何，有一点我们目前都可以基本肯定，家居卖场过去是整个家居产业零售的最重要平台，现在也是，在未来很长一段时间也将会是，但由于家居建材产业与互联网、移动互联网深度融合，用户消费心智不断迭代跃迁，跨界与创新不断推动，产业链不断融合，产业格局发生巨变，意味着整个产业中的重要环节零售卖场必须跟随变化，这也是肯定的。那么，什么样的家居卖场才能适应新时代，卖场里的品牌专卖店应该如何进化才能适应新现实?
最近，美国最大的连锁会员制仓储量贩店Costco，在中国的首店上海店被买爆了，成为零售业的刷频事件。这对中国零售从业者的心理冲击是巨大的，不断抱怨人流稀少的中国家居零售从业者心中也是不平静的，谁说线下就是没落的黄昏，谁说的，是你的黄昏，不是我的黄昏，Costco几十年了，来中国还青春。
根据千讯咨询发布的《家居市场发展研究及投资前景报告》显示，整个中国家居产业链最近几年固然在发生深刻的变化，这种变化甚至一度引起各大卖场对变革的恐慌，但只要仔细分析，这几年的变革事实也证明，家居产业存在的根基与基本格局并没有发生根本性的变化，这些根本要素的继续存在是判断整个家居产业发展与变革的基石，这些基本要素包括：
第一个要素是需求的存在。作为衣食住行的住，家居建材与房产紧密相连。这些需求并没有随技术的变化而变化，变化的只是技术对新品开发、产品品质、生产效率、对体验、对成本的要求发生变化。不像有的产业，完全是产品根本性替代，比如有了汽车，慢慢的马车就少了，甚至于无，有了手机，呼机的市场就没有了，这种科技性产品，完全是颠覆性的替代效果。但居住产业不同，不管是国外市场上百年的发展，还是国内市场几十年的发展，家居建材产品都是用户的刚需。
第二个要素是产业，包括用户对零售平台的需要。家居连锁卖场曾是中国家居零售革命的重要推动者，也曾经是效率与体验的代名词。正是因为中国连锁卖场的存在与发展，很多家居品牌得以快速向全国扩张，很难想像，如果没有像红星美凯龙这样的卖场存在，中国的家居品牌能够快速向全国扩张，起码扩张的成本和速度都不一样。但红星美凯龙卖场的数量，与全国的市场相比，仍然是不够的，一方面我们在说卖场过剩，但另一个方面也体现家居连锁卖场不足，部分地方卖场仍然较为分散，层次不高，管理效率、体验都是不够的，这说明连锁卖场扩张空间巨大，从目前扩张的态势来看，大型连锁卖场红星美凯龙、居然之家无疑获得扩张先机。
第三个要素是家居卖场本身的进化与线上平台本身的进化，结果出现线上线下“体验互补，效率趋同”的平衡状态。过去，线上与线下是对立的，是进攻与防守，结果，马云2016年喊出了新零售，重新重视线下，并且自己说以后不要提电商，是新零售。重视线下是阿里进化的结果，也是补课行为，过去的技术和这些线上平台，确实对卖场进化也起到了很好的推进作用，而线下的进化，也促使线上企业重新审视线下，在今天，作为线上的阿里更是直接战略投资红星美凯龙与居然之家，行业老大与老二都从资本层面形成了合作，双方将过去潜在的对手，直接变成战友。
移动互联网时代的电商兴起，PC电商进化到移动互联网时代的线上零售，线上线下开启“体验互补，效率趋同”时代的进化融合之路。这样建立在移动互联网新操作系统之下的零售变革，相较于过去的零售模式，我称之为移动互联网时代零售的范式革命，家居卖场进入4.0阶段。
这几年，很多人用“人、货、场”的重构来界定今天的新零售，但这一个说法，起始于线上电商企业，站在线上企业的立场，当它们想进入线下时，用这样的概念能够很好的解读他们的变革，但对于线下卖场的零售变革，不能很好的反应线下零售变革的根本和变革的脉络。因此，我选择空间、时间、用户概念来定义新的变化，这或许更符合卖场的实际状态。
过去的卖场红星美凯龙，更多感觉的是空间，是产品的展示和用户的体验地，有限的边界，固定的场所，但在今天，这个空间概念大大延展，只要手机在手，体验空间和展示空间便无处不在。实体空间仍然存在，但与无限的“可移动”的虚拟空间结为一体，产品展示，体验变成了“新空间”，原来的场变成了现在无处不在的可触达的各种场景，实体场景或者虚拟场景。再说时间，过去卖场，营业是有固定时间的，商户与用户的交易，通常在一定时间范围内进行，在今天，时间的界限已经被打破，这个界限已经不能用24小时来定义，而叫无时不在。
对于用户，过去也是有边界的，被分割的，但在今天，线上与线下，不管在何处，用户无处、无时不在，不局限于某个时间，某个固定地点，这就是今天卖场人流为什么没有以前大，看起来生意没有以前好，但很多店面的营业额却是上涨的呢。这个是因为用户的购买行为超越了过去固定时间、固定空间的局限，不能用过去店面的经营状态来看待今天的经营状态。
由于时间、空间以及用户的外延不断扩大，远远超越过去卖场所界定、或者形成的范畴与属性，以至于三者无法进行截然分开，而是虚拟化为一体的存在，要进行合体的理解才能解释今天卖场的状态。如果商家按照过去对卖场的理解，来做今天的生意，一定做不下去的。因为卖场已经不仅仅在传统意义上的卖场，不是人货场的变革而是时间、空间与用户的一体化延伸，虚与实结合的新卖场。
红星美凯龙原来是收租队长，大家都认为它是地主，即使今天，大家还是这么认为的。从经营上来说，收租队长仍然成立，但今天，红星美凯龙的进化已经适应了新的商业底层操作系统的变革，他们推出的智慧营销平台IMP，应该说就是这样一个成果。我们来看它是如何延展老卖场，形成新卖场的。
红星美凯龙不仅根据新形势的变化重新定义了自己，此卖场已非彼卖场，而是新卖场，新的卖场结合延展了的时间，空间、流量等各种要素，形成了一种以用户为核心的流量场，同时，红星美凯龙特地打造了新的家居智慧营销平台IMP，打造运营整个流量场的新系统，这个系统不仅改变了原来收租队的角色，还深度参与流量场的用户运营，不仅服务卖场自己，还服务行业。这也是我经常讲的，平台型企业需要为行业打造基础设施，而流量场的运营，就是一种新的基础设施。
红星美凯龙的超级流量场定义，正好印证了我定义家居卖场4.0的逻辑推演，是移动互联网时代物理的、信息的、心理的界限消失后的家居零售新业态。与其他标准化小件产品不同，红星美凯龙这样的全国连锁卖场在行业的零售中，具有极大的分量和话语权，如果红星美凯龙这样的卖场进化，品牌企业视而不见，一定会影响品牌企业的发展。
如果说，以前红星美凯龙、居然之家以及其他各种卖场经营的是商户，收的是租金，而今天，卖场必须经营用户，服务的是企业与商家，用今天的时髦词语来说，叫赋能。同时，门店要同步进化才有可能适应新卖场，我称之为门店4.0，门店必须建立以用户运营为核心，以用户为资产的新型门店，是一个时间、空间与用户都一体化延伸的门店，如果商场是超级流量场，那么门店就是小型超级流量场，如果用这个思路来经营门店，我相信，现在也会是门店的春天。