千讯咨询发布的中国家具市场发展研究及投资前景报告显示，中国家具伴随着房地产市场的高速发展而高速发展，家具厂商业绩增长的模式也可谓是简单粗暴，那就是开店，开店，再开店。家具工厂保持业绩高增长的一个很重要的手段，就是开店。2019年过半，全国各地家具展的客流锐减就意味着上游工厂的展会招商策略渐失效。这就意味着上游工厂靠简单粗暴的开店模式来推高业绩的手段受阻。工厂业务人员每天的工作内容就是开店，开店，还是开店。可以说工厂80%以上的业务人员的主要工作内容就是开店，甚至每一名业务人员都是有开店KPI考核的。
近几年，全行业跟风定制，把定制家具板块推向了顶点。家具工厂不做定制好像就是落后的企业，经销商不做定制好像就没有未来。定制家具可谓风光无限。定制家具的高速增长也和成品家具高速发展是一样的，也是高度依赖开店的。其实定制终端门店的单店产出并不高，甚至还要低于成品家具门店。定制家具门店的人效和坪效并不高，而且店面的运营管理较成品家具门店更为复杂，对门店人员的要求也较高。几年前我就撰文告诫做成品家具的经销商不要轻易去开定制门店。踩坑是大多数经销商的结果。
定制家具板块第一季度财报显示定制家具高增长时代结束。定制家具头部企业“集体失速”也意味着靠开店增长业绩的红利期已经结束了。家具生产企业在长达10年的高增长市场背景下，多数企业保持业绩高增长的手段就是开店，疯狂的开店。只要多开店，就可以保持业绩的增长。甚至行业里还流行着这样一句话：只要开店的速度大于关店的速度，业绩就是增长的。
然而，在2019年，开店模式再也难以持续。曾经头部工厂的区域经理都是经销商面前的“贵宾”，然而现在，多数工厂的区域经理都成为了经销商面前的“跪宾”。因为经销商已经用脚开始投票了。因为经销商开店就赚钱的红利期也已经结束了。
中国房地产高速增长的黄金十年，为中国无数家具卖场和家具经销商创造了开店创富的机会。伴随着房产市场的高速发展，“开店就盈利”成为了一种常态。以至于家具经销商在终端卖场开店，还要想尽各种办法去打点物业，好让人家给自己安排个位置。经销商一旦能开出店，基本上就意味着赚钱了。
从2015年开始，工厂展厅团购兴起，行业头部品牌纷纷开展工厂展厅团购活动，这种以工厂为主导的厂商联合厂购直销模式获得了消费者的青睐。在终端客流严重不足，成交率急剧下降的市场条件下，工厂展厅团购模式大大的降低了经销商的业绩压力。提高了其单个专卖店的盈利能力。工厂很大程度上也提高了终端专卖店的成活率。
家具工厂有自己的门店运营管理系统，经销商经营门店也有自己的门店运营管理系统。我们常常见到工厂的门店运营系统和经销商的门店运营管理系统冲突的情况。最近几年，我们发现很多大经销商放弃了经营行业大品牌。为什么？难道真的是像很多人说的大品牌的产品贵吗？其中很重要的原因是因为大品牌的门店运营管理系统和经销商管理门店的系统是严重冲突的，二者的门店管理系统难以协同，更难以融合。
家具终端门店的成活率高，业绩稳定且能保持竞争力取决于上游工厂和下游经销商对门店运营管理的操作是否能做到厂商协同且成体系。具体一点门店系统化运营管理包括以下几个方面：
1、终端门店产品配比的系统化
大家都知道，行业的一二线，甚至三线品牌大部分都是多产品系列经营的，每一个产品系列大部分都是按照标准的固定的N个单品进行专卖店产品配比的。但是，你会发现，很多行业大牌在产品配比方面是比较强势的，一个单系列产品的标准专卖店，必须按照工厂的规定配套配比工厂指定的产品。经销商在这方面是没有主导权的。
但是，在门店的销售过程中，经销商发现，按照工厂的产品配比方案，部分产品既不适合当地市场消费者的喜好，也没有什么性价比可言。但是，经销商还没有权利私自调整产品配比，或者说经销商从上游工厂根本找不到他认为适合当地市场的某些配套产品的替代品。其结果就是成交率和客单价都是问题。业绩长期低迷，最后被迫关店。
在终端门店产品配比方案方面理想的操作是工厂和经销商事先能够协商出针对某一市场的有针对性的专卖店产品配比方案。也就是说工厂在专卖店产品配比方案方面要给经销商一定的自主权（因为经销商是最了解当地消费者需求的）。这样才不至于专卖店的产品与当地的消费者脱节。造成产品在终端的滞销。
很多工厂都发现了这个问题，部分工厂的解决方案是，同一系列产品，提供2-3种产品配比方案，或者经销商业可以在2-3中配比方案中混搭专卖店产品的配比方案。有的工厂干脆放权，对于自己不擅长做的产品，干脆让经销商去找与自己产品配套的产品。这就是很多二三线品牌专卖店能把行业大品牌专卖店干趴下的原因。
2、终端门店产品标价体系的系统化
多数工厂对终端门店产品的标价体系没有做过多的干预。有的工厂在产品标价这方面根本就不管，经销商爱怎么标就怎么标！这就导致了经销商卖同一手产品的售价变得五花八门。有的单品差价巨大。区域性经销商之间由于价格问题经常闹矛盾。直到把产品价格卖穿，两败俱伤告终。
工厂管理经销商一个很重要的工作就是对专卖店产品的价格进行指导和监督，工厂应事先将产品的销售策略、方法以及为什么要这样做明确的告知经销商。在明确了产品的销售策略的同时，告知其具体的产品标价策略，并且工厂还要根据市场竞争的发展情况，尤其是直接竞争对手的阶段性产品价格异动指导经销商适当调整对应产品的售价。做到区域经销商之间产品价格的协同和厂商之间产品价格的协同。
如果能做到厂商及经销商之见产品价格的协同，那么，很多以工厂主导的营销活动（比如厂购活动）就可以协同起来，这样工厂就要可以与经销商协同作战，形成合力，拉升终端店面的销售业绩。
3、门店行销引流方面的系统化
工厂有工厂的引流策略和方法，经销商有经销商的引流策略和方法。在日常门店的行销引流方面，厂商要做到协同。我们常见的厂商之间的冲突是，做多品牌多个专卖店的经销商，或者做多品牌自营独立卖场的经销商不能完全执行其中某一个工厂的具体的引流策略和方法的落地方案。因为每一个工厂的引流策略和方法都不尽相同。同一套人马该按照那个工厂的做？
经销商没有办法按照工厂的要求完全遵照执行，那就要整合所有工厂的策略和方法，统一到一套可以落地的方案上来，统一落地执行。很多工厂拿着自己制作的方案强行要求经销商执行，弄的经销商没有办法，只能跟你走形式。作为上游工厂要事先了解经销商的具体状况，充分利用经销商的各种资源，将自己的策略和方案完美的融合到经销商的日常落地方案当中。只有保持工厂和经销商落地方案的协同，才能取得理想的效果，否则，自己可能会被经销商淘汰出局。
4、门店日常管理表格和落地工具的系统化
工厂主导的门店日常管理表格及落地工具，需要工厂对门店进行系统的培训及导入，当工厂的门店日常管理体系与经销商门店日常管理体系发生冲突的时候，需要厂商协同把落地执行的体系具体化，以便双方协同合作。多数工厂和经销商在这方面是公说公有理婆说婆有理，互相抱怨，矛盾频出。不欢而散的也大有人在。
5、厂商在售后服务方面的系统化
首先要明确工厂对经销商的售后服务标准和承诺，然后要明确经销商对消费者承诺的售后服务标准。经销商在做售后服务的同时，上游工厂的承诺的售后服务标准、流程、时间与经销商对消费者承诺的售后服务标准、流程、时间不能有冲突。如果工厂和经销商在这5大方面能够系统化起来，协同起来，就很容易形成合力。这无疑会增强厂商之间的互信和协同作战能力。当厂商共赢的系统化体系建立起来以后，你还害怕竞争对手的竞争吗？你还担心自己门店的业绩不好吗？
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