橱柜企业的不断扩张，经销商代理商数量的节节攀升，无一不在诉说橱柜行业的这一利好局势。然而，即便在整个橱柜行业上升时期，也存在不少弊端，导致行业发展受阻。这其中，最值得一提的莫过于橱柜（中国橱柜行业发展研究报告）企业的盲目扩张。
扩张与否，对于橱柜企业来说，是战略方向的问题，但更多的是执行问题。没有哪个橱柜企业不想做产品延伸，延伸到多个产品，可以回避单一产品的风险，又可多赚钱，是谁都会有冲动去干。
产品延伸之前，有必要先重新回顾下，到底什么是品类，什么才是真正意义上的定位，否则即使做了品牌延伸，也是走入误区。在定位最开始的定义里，品类是为了满足消费者某一类需求的产品总和，定位所要确定的，就是这个需求的品类，而不是其中的某一个产品，否则就犯了最简单的“产品导向”的错误。
至于延伸的时机，道理不用多说，做生意讲究“一专多能”，一开始必须专注，在核心产品上做到足够好，市场份额至少在30%以上，且各类渠道网点均已导入之后，橱柜企业再考虑扩张，否则就专心做好自己的核心产品。自己的一口蛋糕都还没吃到口，就想着把手伸到别人的口袋里，是中国很多小橱柜企业老板的通病，太过于急功近利，反而更加容易灭亡。
如果橱柜企业里确实有能人，能够独挡一面，具备创业能力，能统筹研发、生产、后台运营、市场和销售等各板块，并能极其敏锐的捕捉到任何一个新产品的切入机会，迅速从某一个渠道的终端找到突破口，快速动销，那还等什么呢?哪怕核心产品做的还不够好，也可支持这个能人赶紧带领一帮人马开始干，新旧产品在渠道和终端互相拉动，会进一步带动品牌整体的增长。
有一些执行的关键点，是管理者不得不在产品延伸的时候注意的。
首先必须组建一个由市场、研发、销售人员加入的项目团队，有明确的项目分工和推进计划。其次对每个品类、产品和市场切入点的选择，都必须进行足够充分的分析，确实可以找到能卖货的切入点和盈利模式，才考虑进入，否则就放弃这个新品的延伸，项目团队必须将每一个延伸的新品，都当做一次重新创业。最后是执行的销售团队必须与老品区分考核，在业绩提成上对新品有足够的侧重，并在代理商导入、门店分销和终端动销上有清晰的指标与完善的跟进考核动作。
总而言之，橱柜企业的扩张需要一个过程，在这个过程中企业要把握产品延伸的方向，对于人才的管理和执行工作的推进都必须给予足够的重视，不可盲目扩张。