达能集团近日向超市投放一种新型酸奶，贴上“生态包”标签，十元左右就可买到六盒115克酸奶。此举目的表面是为了促销，实则有利于阻止消费者“降级消费”———购买价格便宜的超市“自有品牌(又称PB商品)”产品。
经济危机下，包括家电卖场、建材超市等各在大卖场频频出招，以“自有品牌”产品强行拉下促销价位。沃尔玛和好又多超市力推“惠宜”食品；屈臣氏以“潘婷”为模板，将自有的“B5”系列洗发、护发产品的促销手法，玩得淋漓尽致；家乐福字样的特供猪肉，华润万家字样的纸品，卜蜂莲花字样的护手霜……超市卖场制造的自有品牌产品在经济危机袭来之时，以省去零售渠道差价的价格优势，迎来促销“黄金期”。
“自有品牌变身为超市终极目标”
“自有品牌已经变成超市的终极目标。”负责开发易买得超市在中国的自有品牌商品的采购负责人崔先生说，自有品牌的利润更高。
据介绍，以沃尔玛为例，沃尔玛开发的sam＇schoice可乐，价格比普通可乐低10%，利润却高出10%，在沃尔玛门店中的销量也仅次于可口可乐。这是由于自有品牌商品省去了物流配送、包装设计、广告推广、促销人工费用等中间环节，大大节省了交易费用。所以，尽管自有品牌商品比生产品牌商的商品价格平均低20%左右(屈臣氏更是低至30%)，但实际毛利却非常高。
零售商自有品牌专家冯建军说，一般来说，连锁超市卖场做大做强有两大核心策略，一是开店拼规模，一是开发自有品牌博利润。而在超市卖场的利润构成中，靠零售差价获利的主营业务是相对固定的，即每个店面每天的客流量和客单价是基本固定的，而这一部分的经营收入基本可以抵消营运的所有成本。于是超市经营的毛利率实际主要来自非主营业务。非主营业务的创收一块是卖场从供应商手中收取的各种费用，另一大块便是自有品牌的开发销售，而后者创收则要占到60%.
另外，AC尼尔森调查研究发现，消费者对某一零售商的忠诚度非常低，并把主要原因归结于门店类型之间没有足够的差异性。而如果发展自有品牌，可以形成零售市场的差异化优势。
“供零矛盾”：是否有偏向性导购？
家电卖场、家居卖场也不例外，深知“开店开不过国美苏宁”的家电卖场百思买，冒着“供零矛盾”风险，2008年圣诞节一过，就在中国高调推出其自有品牌平板电视“影雅INSIGNIA”，并对媒体声称“影雅电视机均由我国彩电企业代工生产。”却由此引来中国知名彩电企业的“集体否认”，陷入舆论漩涡，被业界质疑“影雅或为山寨机”。
“这种策略在中国明显是不合适的。因为中国的消费者习惯追随广告宣传购买耐用品，认的是牌子。即便百思买控股五星电器，其开店规模和速度都远远达不到构成话语优势，而自有品牌的推广必然有损品牌供应商的利益，引起供应商的不满。”家电专家陆刃波说。
但是，百思买推行自有品牌策略继续。至今已向中国市场引入Rocketfish、Dynex、Init、奇客电脑特工(Geek·Squad)和影雅INSIGNIA五个自有品牌，涵盖IT配件、数码摄像机配件等150多种产品。
对此，国内家电品牌商们均表示“不便做出评论”，但是，广州家电零售主管吴先生告诉记者，“百思买毕竟门店和布点区域有限，其自有品牌的推广，不会给厂商产品的营销带来多大影响，作为品牌厂商，目前更多的精力用于‘家电下乡’的推广。”
无独有偶，身陷“关店”漩涡的家居连锁卖场百安居，近期也是频频促销，急推自有品牌低价产品，借此集聚人气。与此同时，百安居新店把现有1/3的自有员工比例，提高到2/3或者更高。
“这些举措会使‘无偏向性导购’反而变成了偏向性极强的导购。百安居已经在做自有品牌的橱柜，如果不让我们自己派销售，卖场将会完全控制产品的定价和售卖。”一位不愿具名的橱柜商说。
“试算卖场一天的销售比例，原来是自有品牌商品一千万，供应商商品四千万。现在轮番促销推广，调整为自有品牌商品两千万，供应商商品三千万，而被低价吸引的人气也是冲着自有品牌去的。无疑，卖场方的利润将被大幅拉升，而供应商的利润则被摊薄，甚至中小品牌有可能因不堪支付卖场各种费用，赔本经营。”业内分析师冯先生说。
而对于大的生产品牌商来说，矛盾并不截然对立。“我们也会尝试开拓多种渠道，作为供应商来说，只会考虑这个卖场有没有人气，进去之后有没钱赚，而不会管它卖不卖自有品牌商品。”一家知名食品企业相关负责人龚先生说。
低价“自有品牌”隐忧突显
就像钱币的两面，自有品牌商品的低廉成本一方面为其带来丰厚利润，另一方面也为其埋下“质量的炸弹”。
深圳华源轩家具市场部经理王先生告诉记者，像百安居之类卖场制造的自有品牌商品，都是找有生产能力、而品牌开发能力相对弱势的中小型家具公司代工生产，虽然价格低廉，但是质量和售后服务上，需要更多保障，自有品牌孰好孰坏，消费者自会衡量。
其他品类的商超也面临同样情况。
留意超市经营，就会发现，自有品牌商品的寿命最长不超过半个月。前个星期买到某个超市的纸巾还觉得挺好用，这星期过去就找不到产品卖了。这是因为自有商品的开发，大多是依据一段时间内，门店销售排名前20的产品，或者是市场上热销的产品。随时订货，随时下单生产，产品的更新速度非常快。
“大的品牌生产商要价底线太高，往往是小的生产商才肯压低成本来代工。价格过于便宜自然无法保证质量，而一旦出了质量事故谁来买单？凡此种种制约，才使得目前中国市面上销售的自有品牌商品，往往为纸品、洗涤用品、牙刷等等无关生命安全、可优可劣的快速消费品。”冯建军说。
一位驻香港的分析师同样认可这种说法，零售商只有在一些品牌渗透度较低的领域才能取得成功，例如纸巾类产品。“问题在于价格点很低。以佳洁士牙膏为例。该品牌牙膏通常的价格为人民币8元。超市制造商把佳洁士转成自有品牌，改变包装，以降低成本。售价为人民币4元。问题是，你4块钱的产品会更好么？即使果真如此，消费者会舍弃佳洁士而选购你的品牌么？”
此外，“我们还得替代工厂商承担库存积压的风险。代工厂收取的是固定返点利润，而自有品牌销售多少，定价多少则有卖场自己操作。”山东家家悦超市总裁王先生告诉记者。
这样，一旦销售密度较低，要想让一家商超商店取得投资回报，就变得更为困难。前车之鉴已有，天津家世界集团由于自有品牌商品和资金链的双重压力，导致最后被华润万家全线收购。
自有品牌普遍字眼陌生，国内还待开发
一个明显的事实是：自有品牌在中国还远远没有被开发。
拥有卖场门店数量在全国排名第一的华润万家，虽然零售业绩和市场规模两个指标一直遥遥领先，但是其自有商品业务的发展却始终没有完全步入正常化的轨道。
最新的资料显示：韩国易买得从2004年开始在中国推出自有品牌商品，至今只开发了300种产品。这个数量但仅占超市全部商品的1%，销售额则连1%都不到。而英国的TESCO在其本土市场，自有品牌的销售额占到整体业绩的50%，但是在中国市场，62家门店合计只有1350多种自有品牌商品，占总商品数的6.75%.沃尔玛在中国超过204家卖场(含100家好又多超市)，有自有品牌商品达3000种，但大多以“惠宜”、“宜洁”、“SimplyBasic”、“Mainstays”、“Penmans”等子品牌名称出现，几乎不出现沃尔玛的字样。
此前，尼尔森曾经调查过中国消费者的消费习惯，结果显示，中国消费者对自有品牌的认知度相对较低，而在过去一个月有购买过自有品牌的消费者只有15%，在选购一些常用消费品时更倾向于独立品牌。
“这也间接证明，自有品牌商品业务在我国还有很大的市场机会和发展空间。”冯建军说，眼下正处经济紧张时期，消费者会改用比较便宜的日用品品牌。或许这会成为自有品牌的一个发展契机，但“切不可过度开发”。
高手透招 开发自有品牌商品的技巧
零售企业在推广自有品牌商品中，之所以不乏失败的品牌案例，在一定程度上跟零售商对于开发自有品牌商品的操作技巧不无关系。
1锁定零售渠道和终端消费指数不断上升的潜力新品；
2远离高科技领域和工业耐用品，避免同NB产品的正面冲突；
3聚焦快速消费品业务领域，尤其是高周转率、高购买频率的商品；
4巧妙利用保鲜、保质要求程度高的商品，比如食品、蔬菜、水产品及其他保质保鲜质量要求高的商品，加以零售商良好的信誉保证，并利用短渠道的优势及时地把货真价实的商品提供给消费者。
视点
自有品牌如何才能待价而沽？
A要具有一定的店铺数量、分销网络规模
跨区域的连锁经营不仅能保证零售连锁企业分销地域的广泛性，高密度的店铺分销网络更是零售商实施PB策略的有效途径。
在日化美妆业领域，著名的美妆连锁零售商屈臣氏在全世界拥有7700多间分店，并以每2.2天开一家店的速度迅速扩张。截止到2008年，屈臣氏在国内的店铺数量已经超过了420家，现如今屈臣氏已经成为了亚洲同类零售业增长最快的企业，每年平均增长率达30%，不断的扩张使其PB产品获得较强的分销优势，从地域空间上强化了屈臣氏的企业品牌形象。
B要建立一个完善的代加工部门
建立一个完善的代加工部门，是确保PB商品作业制度化、标准化、规范化、流程化的有效保证。在设计和开发PB商品的过程中，代加工部门有着细致、专业的分工机制，专业分工进行包材采购、成本计划、委托生产和物流订单以及预决算管理工作，并建立起“立限考成、以事责人”的作业管理机制。
C要严格选择代工制造商
目前，国内很多零售业连锁企业都还没有建立起完善的代工业务管理制度，对于代工制造商的甄选以及确定大都是靠熟人介绍和简单的沟通交流进行的。此前，笔者一位在深圳某大型零售连锁企业任职自有品牌项目总监的朋友就恳求我给他介绍一家化妆品生产企业，但是，当笔者看完这份“某知名零售商寻求OEM品牌制造商的文件资料”后，就一再表示，文件清单上的诸多产品至少要分拆给三家企业生产，朋友却认为这样太麻烦了，不仅没有批量优势，而且在订单成本和付款方式方面也会变得被动了……